VOGUE 버추얼 컨퍼런스, 미래의 패션을 논하다

Special

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지난 14일 화요일, 보그 매거진이 주최하는 4일간의 가상 컨퍼런스 'Vogue Global Conversations’의 첫번째 세션으로 마크 제이콥스(패션 디자이너/뉴욕 머서 호텔에서)와 에드워드 엔닌풀(에디터/런던 자택에서)과 함께 창의성의 미래에 대한 사회적 거리두기식 대화가 진행되었다.

이번주 4월 14일부터 17일까지 4일간 비디오 컨퍼런스 플랫폼 ‘Zoom’을 통해 진행되는 이 컨퍼런스는, 매일 9시 EST(뉴욕), 오후 2시 BST(런던), 오후 3시 CEST(파리/밀라노), 9시 CST(베이징/상하이)에서 방송된다. 또한 우리는 매일 보그의 글로벌 웹사이트에서 각 토론의 하이라이트를 재점검할 것이다.

이 행사에는 영국의 에드워드 엔닌풀, 스페인의 유제니아 데 라 토리엔테, 중국의 안젤리카 청과 같은 세계적인 편집장들과 디자이너, 경영진에 이르기까지 전 세계의 패션 업계의 영향력 있는 인물들이 참여하고 있다.

자가 격리가 계속되고 있는 뉴욕의 마크 제이콥스는, 자신은 일을 꾸준히 해왔으며 “Zoom을 통해 진행 중인 일들에 계속 참여한다"는 것이 더 중요하다고 이 토론을 통해 말했다.

그는 "매 시즌 나와 우리 팀이 만들어내는 모든 것에 영감을 주고 촉매제가 되는 것이 인생이기 때문에, [자가 격리되어 있는 것이] 가장 창의적인 곳이 될 수 있다고 말하진 않겠다"고 설명했다. "그 모든 것이 넷플렉스 드라마 '블랙 미러'의 끔찍한 에피소드처럼 느껴질 뿐이다."

제이콥스는 엔닌풀에게 가장 큰 도전은 이 기간 동안 "존재하는 것"이라고 말한다. 살다보면 가끔 과거의 추억들을 다시 되돌아 보는 것도 즐겁고, 모든 것이 얼마나 훌륭했는지를 알게 되지만, 앞으로 우리는 우리의 과거를 잊고 새로운 것을 배워 나가야 한다. 과거를 지니는 것은 아마도 앞으로 나아가는 최선의 방법은 아닐 것이다."

그는 "창조는 진공이나 거품 속에서 이루어지는 것이 아니라, 음…패션계의 거품 속에서 이루어질 수도 있겠지만, 우리에게 창조의 추진력과 에너지와 열정을 주는 것은 전 세계로 부터의 자극이다. 정말 꽤 복잡하다."

제이콥스는 우리가 기술과 스크린에 의존하는 문제, 즉 대유행을 미연에 방지하는 것, 그리고 그것이 우리 서로뿐만 아니라 주변 세계와의 상호 작용 방식에 어떤 영향을 미칠지 우려하고 있다고 말했다. 또한 그는 "아이폰과 아이패드를 사용하는 사람들은 어떻게 보면 라이브한 경험을 쓸모없게 만든다"며 이전에도 이것이 어떻게 나타났는지를 보여주는 사례로 꼽았다. "인간적인 교류를 정말 소중하게 여긴다면 훨씬 더 잘 관리해야 할 것이다."

다음 컬렉션을 준비하고 있냐는 질문에 디자이너는 단도직입적으로 "아니다"라고 대답했다.

그는 "솔직히 말해 우리가 무엇을, 언제 시작할지 알 수 없다"고 설명했다. "컬렉션을 디자인하려면 팀이 필요하다. 그리고 우리 팀은 원단을 살펴봐야 하는데, 그 직물들은 이탈리아에서 오는 것이다.” 많은 상황들이 벌어지고 있기때문에 제이콥스는 그들이 협력하고 창의적이고 진보할 수 있는 대안을 찾을 때까지 새로운 컬렉션은 없을지도 모른다고 말했다. 그리고 그는 "우리는 낡은 생각을 버려야 한다. 내가 알고 있던 과정을 비통해 하지 않고 가능한 충분히 멀리 갈 수 있을지, 그리고 새로운 내일을 보기 위해 그것을 놓아줄 수 있을지 모르겠다."

결국, 그것은 단지 디자인 과정만이 변하는 것이 아니라, 그것이 생산되는 방식, 분배되는 방식, 그것이 보여지는 방식까지 변화하는 것이라고 덧붙였다. "그것은 새로운 패션 방식이다." 엔닌풀의 음성이 메아리쳤다.

제이콥스는 그의 전설적인 패션쇼의 미래에도 의문을 제기하고 있다: "우리는 확실히 같은 방식으로 보여주지는 않을 것이다. 이미 지난 시즌 뉴욕에서는 극소수의 사람들만이 참석할 수 있었다. 모델, 메이크업 아티스트, 에디터, 프레스 등 모두가 비행기를 타고 쇼를 보러 온다는 생각은 이제 비현실적이다. 나는 이번 상황 이후에도 모두가 비행기를 타고, 기차를 타고, 다시 버스를 타고 쇼를 보러 올 거라고 생각하지 않는다. 우리는 인내심을 가져야 한다. 모두가 될 수 있는한 빨리 경제가 치유되고 [정상]의 감각을 어느 정도 회복하기를 원하지만, 현실적으로 우리는 매우 조심해야 한다."

그는 계속해서, 유행병은 이미 패션 산업에 영향을 미치고 있는 특정 이슈들을 악화시켰다고 언급하며 "우리는 고객들이 예전만큼 매장에서 쇼핑을 하지 않기 때문에 그들에게 어떻게 다가가야 할지 고민해왔다. 내가 하는 일, 내가 만드는 옷, 그리고 우리가 쇼를 선보이는 방식, 그것은 우리가 알고 있는 것처럼, 우리가 했던 방식으로는 아마 결코 존재하지 않을 것 같은 느낌이 든다."고 말했다.

제이콥스의 가장 최근 작업 2020 가을 컬렉션은 2월에 뉴욕 패션 위크를 마감했다. 하지만, 그는 글로벌 셧다운으로 제품의 생산에 들어갈 수 없었다고 말했다. 그는 "바이어들이 주문을 위해 파리로 왔지만, 코로나바이러스가 유럽 전역에 계속 확산되면서 많은 바이어들이 파리 패션위크를 일찍 떠나게 되었다."고 설명했다. 그것의 도미노 효과로: 바이어들의 주문이 없었기 때문에, 그들은 대부분 이탈리아산 옷감을 주문하지 않았다.

제이콥스는 "우리가 만드는 물건의 양과 시간의 양, 그것은 너무 과도하다"고 계속했다. "우리가 너무 과도하게 했었기 때문에 그 모든 것들에 대한 소비자는 없다. 그리고 사람들은 그것에 지쳐있다. 아무도 그것들을 정말 고마워하지 않는다. 그것은 모두 시간과 열정과 돈과 재료의 낭비일 뿐인 일이다. 나는 모든 낭비가 상품의 가치와 창조성을 앗아가고 있다고 생각한다."

 

출처 : Fashionista.com

세계적인 모델 에이전시 IMG, TikTok에서 모델 스카웃하는 이유

Special

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에이전시는 인스타그램 'We Love Your Genes' 전략을 성공시켜

다른 플랫폼으로 확장하고 있다.


 

2014년 IMG Models는 ‘We Love Your Genes’라는 인스타그램 캠페인을 진행했는데, 그것은 인스타그램 계정, 해시태그, 스카우트 프로그램, 그리고 에이전시가 캐스팅 할 수 있는 신선한 얼굴들을 발견하기 위한 폭넓은 전략이였다. 그 결과, 다이애나 실버스(2019년 ‘Booksmart'의 브레이크-아웃)부터  Lameka Fox와 Gizele Oliveira 같은 런웨이 단골 모델까지의 성공 스토리를 쓸 수 있었다.

그 이후 소셜 미디어의 많은 부분들이 바뀌었는데, 그것은 사용하는 방식에서부터 시장을 주도하는 플랫폼들이 무엇인지에 이르기까지 다양하다. IMG Models의 SVP인 Jeni Rose는 몇년전부터는 인스타그램에서 인재를 찾는 일을 하는 팀이 있다고 말한다. (추산에 따르면, 지난 5년 동안 캐스팅의 4분의 1이 소셜 미디어를 통해 이루어졌다.) 그리고 이제 틱톡을 또 다른 기회로 꺼내 든 것 역시 그 흐름 중 하나이다.

"정말이지, 틱톡을 보기 시작해야 할 것 같다. 그 플랫폼은 이제 너무 거대해져, 우리가 틱톡을 접하기 시작한 불과 몇 년 전과 같은 것이라고 보기 어렵기 때문이다'라고 그녀는 기억한다. "우리는 틱톡을 쓰기엔 너무 나이가 많다. 어떻게 작동하는 걸까?”

IMG Models가 내부적으로 이런 대화를 시작하고 있을때 코로나-19의 대유행은 전세계적으로 계속 확산되었고, IMG의 전세계 각 지점들은 보통 패션쇼 다음 달로 예정되어 있는 다른 도시로의 스카우트 여행을 취소했다. 그것은 틱톡을 탐험하려는 그들의 계획을 빠르게 앞당겼다.

"비행기를 타고 세계 각국의 인재를 스카우트하는데 익숙한 사람들에게는 '얼마나 오래 걸릴까?' 이런 식이지요. "우리는 내부에서 틱톡을 통해 스카우트하는 법을 배우기로 결정했습니다."라고 로즈는 말한다. "우리는 모두 틱톡이 어떻게 기능하고 작동할 것인가에 대해 전문가가 되어야 하지만, 열네 살도 아니고 그건 쉽지는 않을것이다."

그럼에도 불구하고, IMG팀은 플랫폼의 많은 긍정적인 부분, 즉 어떻게 그들이 전세계의 젊은이들과 쉽게 연결될 수 있는지, 그리고 어떻게 그것이 2020년에 인스타그램 피드를 확인하는 것보다 여과되지 않은 잠재적 인재들을 볼 수 있게 하는지를 빠르게 알아냈다. "그것은 우리가 인스타그램 초기에 진정성 있는 콘텐츠를 볼 수 있었던 시절이 생각나게 했으며, 비현실적으로 멋져보였다."라고 로즈는 말한다. 게다가 많은 젊은이들이 학교로부터 거리를 두며 집에 머무르는 동안, 틱톡을 통한 다양한 활동들을 하고 있다.

“그 사람의 개성을 많이 보게 된다. 비디오로 보는 것은 사진과는 또 다르다." 로즈는 계속해서 말했다. "‘20년 전 폴라로이드만으로 어떻게 스카우트 했을까'라는 생각이 들었다. 비디오로는 그 사람이 어떤 사람인지 모든 것을 볼 수 있을 것이다.”

일반적으로 소셜 미디어는 IMG Models 스카우트의 특정 영역이었지만, 로즈는 "전 세계적으로 모든 에이전시들이 소셜 미디어 스카우트 작업을 하고 있다"고 말한다. 그리고 지금은 틱톡에 눈독을 들이고 있다."에이전시에는 현재 9명의 스카우터가 플랫폼에서 인재를 찾는 데 전념하고 있다.”

"소셜 미디어로 스카우트를 할 때, 열 명 중 아홉 명은 이런 일을 할 생각조차 하지 못한 사람들이다,"라고 로즈는 설명한다. "이 직업이 무엇을 의미하는지, 어떻게 일하는지, 타임라인이 무엇인지, 어떻게 성장하는지 설명해야 하기 때문에 처음엔 해야할 교육도 많고... 우리 사업에는 신비주의적인 면이 많아서 사람들은 그것이 어떻게 운영되는지 잘 알지 못한다. 인스타그램이나 틱톡등의 어떤 소셜 미디어에서 누군가를 발견했을 때, 당신은 이 일이 어떻게 운영되는지, 그리고 그것이 그들의 아이들에게 어떤 영향을 줄지 설명해야 합니다."

지금까지 IMG는 미국, 프랑스, 러시아 틱톡을 통해 4명과 계약했다; 또 다른 30명의 사람들과는 애기중에 있다. "정상적인 모습으로 산업이 재개될 때쯤이면 우리는 국내에서 캐스팅된 IMG 인재들을 모두 보유하게 될 것"이라고 로즈는 말한다.

그러나 이 새로운 캐스팅은 지속될 것이다. "나는 상황이 정상으로 돌아가더라도 이 시스템이 바뀌지 않을 것이라고 생각한다. 예전에는 결코 알 수 없었을 사람들과 연결될 수 있었기 때문이다."라고 로즈는 설명한다. 이어 "나는 틱톡의 ‘genuineness’이 너무 좋고, 이후에도 인스타그램처럼 되지 않았으면 좋겠다. 나는 아이들이 그저 재미있게 놀기 위해 꾸밈없는 콘텐츠를 스스로 만들어 내는 것이 정말 좋다."

 

출처 : fashionista.com

코로나 바이러스 시대에 대처하는 패션 SNS의 크리에이티브

Issue

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좋든 나쁘든 간에, 현재 많은 사람들은 여러 뉴스부터 가상 운동, 그리고 필요한 모든 정보를 찾기위해 모바일 사용에 훨씬 더 많은 시간을 보내고 있다. 이를 위해 많은 패션 브랜드와 매거진들 모두 인스타그램과 같은 소셜 미디어 플랫폼에 그 어느 때보다 많은 관심을 기울이고 있다.

하지만 그들은 자신들의 단순히 글을 게시하거나 기존과 같은 방식의 촬영 대신에, 아티스트에서 뮤지션들에 이르기까지 독립적인 크리에이터들과 같이 하며 그들의 플랫폼을 다른 방식으로 활용하는 빈도수가 점점 더 높아지는 등 시대에 맞는 메세지를 보내고 있다.

여기에 몇몇 브랜드들의 SNS를 소개한다.

 

 

REDValentino

REDValentino는 비록 우리 모두가 전례 없는 상황을 살고 있지만, 지인들과 의사소통을 하는 것이 매우 중요하며, 사려 깊은 메세지를 보낼 수 있는 더 좋은 시간이 될 것이라고 생각했다.

브랜드는 2020년 봄 컬렉션의 꽃과 동물의 다채로운 무늬에서 영감을 얻어, 세 명의 예술가를 선정했다. Charlotte Farmer, Ollie St. Clair Terry와 Matteo Giuntini는 그들만의 독특한 스타일로 브랜드의 분위기를 재해석하는 우표를 만들었다. 그리고 유저들은 브랜드의 인스타그램 피드에 그들의 삽화와 메시지를 공유하게 된다.

참가자들은 문자 템플릿을 다운로드하고 하나 이상의 gif 스템프 데이타를 선택하고 해시태그#DearestRED를 붙인 메시지를 업로드할 수 있다. 최고의 메시지는 REDValentino의 스토리 섹션에 공유될 것이다.


Alexander Mcqueen

알렉산더 맥퀸에서는 온라인에서 일련의 크리에이티브 커뮤니티를 형성하고, 매주 각자의 집에서 주어진 작업을 함께하는 협업 프로젝트를 선보였다.

이번주에는 작년 가을 컬렉션의 아이코닉 레드 드레스를 그리는 작업을 함께하며 @AlexanderMcQueen #McQueenCreators를 태그하여 인스타그램에 올리며, 선정된 작품들은 브랜드에서 선정하여 공식 채널에 게시된다.


Madewell

스펙트럼의 대중적 측면에서 Madewell은 인스타그램 채널에서 해시 태그 #everyday를 붙인 크리에이티브를 위해 웰빙 전문가, 댄싱 아티스트등에게 계정을 넘겨주었다.

Madewell의 크리에이티브 디렉터 Alice Bucaille은 "우리는 소셜 네트워크에서 크리에이티브를 강조한 콘텐츠를 지속적으로 지원하고 있으며, 고객이 원하는 경우 어떤 형태든 원하는 방식으로 제공 할 것입니다."라고 말했다. "우리는 이 어려운 시기에 우리가 그들과 함께 있음을 알리고자 합니다."


Bottega Veneta

지난주 보테가 베네타의 Daniel Lee는 <Bottega Residency>를 시작했다. 소셜 미디어 플랫폼과 새로운 마이크로 사이트를 통해 뮤지션의 라이브 공연, 요리사와의 요리 모임 또는 영화 제작자와의 "영화 나이트"를 위한 다양한 재능에 대해 대여를 진행한다.

"창의력의 힘은 보테가 베네타의 중심에 있다"고 Lee는 말했다. "이 고통스러운 시기에, 우리는 그러한 가치들을 축하하고 우리 공동체와 그 너머에 기쁨과 희망을 불러 일으킬 책임을 느낀다."

instagram.com/bottegaveneta/

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Levi’s

최고의 콘서트들이 포함된 IRL 이벤트와 음악과의 강한 유대감으로 유명한 브랜드 리바이스는, 5:01® Live: 매일 오후 5:01:00 PST에서 다른 아티스트나 뮤지션과 함께 인스타그램 라이브를 진행하고 있다. 라인업으로는 빅 멘사, 자든 스미스, ?uestlove, 샬롯 로렌스 등이 포함되어 있다. 그리고 리바이스는 예술가들을 대표하여 그들이 선택한 자선단체에 기부하거나 자신들의 노력에 기여하고 있다.

리바이스의 CMO Jennifer Say는 "오랜 기간동안 음악계와의 깊은 유대감을 가지고 독창적인 아티스트들를 지원해온 우리는, 바이러스를 피해 집에 머무는 사람들에게 음악을 통해 작은 활력을 불어넣을 수 있다는 것을 알게 되었습니다."라고 적었다. 또한 그는 "우리는 우리에게 많은 기쁨을 가져다 주는 음악가들의 공동체를 지원하는 것을 중요하게 생각합니다."라고 덧붙였다.


KENZO

폐쇄가 확대됨에따라, 디지털 소비는 증가하고 브랜드들은 그들의 지역사회의 구속을 극복하기 위한 큐레이션된 엔터테인먼트를 제공할 책임을 지고 있다. 가장 최근의 오퍼링은 #stay home with KENZO라는 제목의 일련의 인스타그램 라이브 이벤트를 통해 겐조에서 제공된다.

4월까지 기획된 이 프로그램은 Felipe Oliveira Baptista 겐조 크리에이티브 디렉터가 주도하고 있으며, 그는 브랜드의 친구들을 주인공으로 할 것이다.


Stella Mccartney

스텔라 매카트니는 ‘집에 있으라’는 최근의 전세계적 메세지를 그들만의 유쾌한 분위기로 바꾸었다. 스텔라 매카트니 본인과 패션과 문화계 인사들이 집에서의 소소한 일들을 재밌게 받아들이며 지내는 모습을 보여주며, 물리적 거리는 비록 멀지만 늘 연결되어 있는 우리의 비전들을 표현한다.

 

참조 : Fashionista.com / impression.com / instagram@bottegaveneta / instagram@levis / instagram@stellamccartney

코로나 바이러스 시대, 비즈니스는 어떻게 운영해야 할까?

Market

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구글, 아마존, 애플과 같은 글로벌 기업은 물론, 국내의 대기업들 역시 코로나 19의 여파로 원격 재택 근무의 의무화를 시작했다.

그 이후로, 거의 모든 사업체들이 바이러스의 확산을 억제하기 위해 사회적 거리 두기를 실천하고 있다. 겉으로 보기에 무한한 자원과 기술을 가진 거대 기업들에게 이러한 변화는 사소한 불편에 지나지 않을 수도 있지만, 중소기업의 오너들은 제안이 아닌 사회적 거리두기가 의무시되는 새로운 현실에 많은 어려움을 겪고 있다.

예전에는 원격 근무가 기업에게 필요성보다는 특권이었다. 전염병이 발생하기 전에는 전 세계 기업의 41%만이 가상 사무실 기능을 가지고 있었으며, 이로 인해 수많은 직원들이 급작스런 미지의 영역에 표류하게 되었다.

기업이 얼마나 오랫동안 이 새로운 현실을 헤쳐나가야 할지는 알 수 없지만, 한 가지는 분명하다. 이번 도전을 기회로 보는 임원들은 사업이 번창하는 모습을 보게 될 것이다. 당신의 회사에서도 기회를 현실로 실현할 수 있는 세 가지 방법을 소개한다.

리드하라

완전한 원격 근무란, 유일한 "대면"이 직원들과의 화상 회의를 통해 이루어지는 상호 작용을 의미한다. 가장 좋은 아이디어들 중 일부는 사무실에서의 한가한 대화를 통해 나오곤 하지만, 단지 집에 있다고 해서 이것을 포기할 필요는 없다.

회사의 책임자로서 가상 채널을 쉽게 사용할 수 있도록 시스템을 구축하라. 직원들이 업무에 쉽게 접근 가능한 것을 알게 되면, 그들은 당신의 지휘에 따라 그들의 생각과 아이디어를 공유하게 될 것이다.

이것들은 내가 컬럼비아 대학교 기술 관리 프로그램 경영진 MS의 학장으로서, 학생들에게 권장하는 유형의 수업들이다. 이 과정을 통해 지원자들은 점점 더 디지털화된 세계에서 그들의 지도력을 키울 수 있다. 이 불확실한 시기에 기술이 더욱 중요해지는것 만큼, 강력한 리더십 전술과 함께 시스템을 사용하지 않는다면 아무런 의미가 없다.

디지털 미드셋을 활용하라

클라우드와 같은 기술은 원격 작업을 쉽게 하지만, 특히 전체 인력이 장기간 사용할 경우에는 집에서 서버 접속을 하는 것만으로는 충분치 않다. 컬럼비아 대학의 모든 대면 수업을 취소하기로 한 결정은, 학생들과 교수들이 비디오를 통해 쉽게 상호작용을 할 수 있는 5G 기술에 대한 투자가 없었다면 완전히 달라졌을 것이다.

가장 중요한 혁신은 종종 위기를 통해 탄생한다. 리먼 브라더스의 경우, 9/11 사태 이후 경영진들의 가상 연결성이 반드시 필요하다는 것을 배웠다. 직원들이 집에 발이 묶여 일을 제대로 할 수 없었고, 이후에도 이같은 혼란을 피하기 위해 작업을 디지털화하는 것이 필수가 되었다.

새로운 기술로의 전면적 전환을 짧은 기간에 완성하기에는 비현실적이고 비용도 많이 들지만, 최소한의 디지털 상호작용을 가능하게 하기 위해 작은 단계를 밟는 것 역시 올바른 방향으로 나아가는 한 걸음이다.

장기적인 안목을 가져라

언젠가는 보건 당국이 코로나 바이러스의 종식을 선언할 것이지만, 그렇다고 해서 당신이 경계심을 풀어야 한다는 뜻은 아니다. 우리가 배운 대로 위기관리계획은 끝이 없다. 팀의 임원과 관리자는 이를 보다 포괄적인 사내 정책으로 수립하거나 구체화할 수 있는 기회로 보아야 한다.

코로나-19의 영향으로 원격 근무를 채택했던 기업들은 현재의 위험이 사라지면 다시 정상화 되겠지만, 여러 어려움에도 불구하고 집에서 일하는 것이 생산성을 높일 수 있다는 조짐이 있다. 스탠포드 대학의 2년 연구에서는 소모품 절약, 직원 휴식 시간과 휴가 기간 단축 등 여러 가지 이점이 발견되었다. 또한, 회사들은 필요한 공간을 줄임으로써 직원 한 명당 거의 2,000달러를 절약했다.

2주가 되든 2개월이 되든 기업은 코로나 바이러스가 제시하는 새로운 현실에 적응해야 한다. 원격 근무 능력으로 위아래를 넘나드는 임원들은 이번 위기에서 살아남기 위해 최적의 시스템을 이끌 뿐 아니라 앞으로 몇 년 동안 더 강해질 것이다.

[ 글 : Art Langer - the academic director of technology management at Columbia University’s School of Professional Studies and director of the Center for Technology Management at Columbia University.]

 

출처 : fastcompany.com

시즌구분 없는 기획, 성장가능성 보여준 ‘텐먼스’

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&lt;사진 왼쪽부터 목민경 기획총괄, 함슬기MD, 이희윤 어시스턴트, 박주은 웹디자인, 천경희 웹디자인, 유신영 마케팅&gt;

<사진 왼쪽부터 목민경 기획총괄, 함슬기MD, 이희윤 어시스턴트, 박주은 웹디자인, 천경희 웹디자인, 유신영 마케팅>

 

지난달 17일 론칭, 일주일 만에 판매율 90%에 두 달 분량 물량 소진. 자사몰로 판매 채널이 한정되어 있는데도 주력 상품은 예약판매를 할 정도여서 신제품 출고 일정도 20일이나 앞당겨졌다. 신세계인터내셔날이 올 봄 론칭한 ‘텐먼스(10MONTH)’ 이야기다. 

오랫동안 입어도 트렌드와 멀어지지 않는다

지금 여성복, 아니 패션업계 전반이 코로나19 여파로 생존의 위협까지 느끼고 있다. 이런 와중에 ‘텐먼스’의 실적은 비현실적이기까지 하다. 아무리 물적, 인적 기반이 중소전문기업에 비해 상대적으로 풍부한 종합패션기업이라 해도 겪고 있는 상황은 동일한데 말이다.  

신세계인터내셔날이 자체 분석한 평가 내용은 이렇다. ‘텐먼스’는 브랜드명과 같이 ‘1년 중 10개월 동안 입을 수 있는 옷’을 지향한다. 그러니까 한 시즌 만에 버려지거나 재고가 되지 않고, 계절에 관계없는 ‘필수적 패션’을 만들었다는 것. 이는 4계절, 8시즌, 월 단위 기획과 주 단위 출고 등 여성복 업계의 통상적 상품기획 시스템을 깨버렸기 때문에 가능했다. 

이와 함께 유행을 타지 않는 기본 디자인으로 활용도를 높이는 대신 소재와 핏의 완성도를 끌어올려 소비자가 기대하는 눈높이를 맞췄다. 그 예로 브랜드 시그니처 품목인 ‘마스터 핏 슈트’를 보면 지향하는 바가 명확하다. 협업한 서완석 입체패턴연구소장은 2004년 정부가 국내 양​장부문 최초로 선정한 대한민국명장 패션디자인 제379호 명장이다(관련기사 입체재단의 ‘사람손길’ AI도 흉내 낼 수 없다).

중심 가격이 티셔츠 3만~5만 원대, 팬츠와 셔츠 각 9만9000원, 원피스 15만9000원 등으로 가격경쟁력도 있다. ‘텐먼스’의 행보는 단순히 코로나19 팬데믹 상황에서 튀어나온 영리한 온라인 비즈니스 정도로만 보기엔 시사하는 바가 크다. 지속가능 패션에 대한 업계의 딜레마, ‘철학의 문제를 산업에 적용하는 일이 가능 한가’라는 의문에 조금의 단서가 될 수 있지 않을까. ‘텐먼스’를 이끌고 있는 목민경 부장에게 들어봤다. 

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<목민경 부장>

아이디어의 출발, 사내 게시판

- ‘텐먼스’는 어떻게 시작하게 되었나

“사내 아이디어 게시판에 직원(디자이너)이 올린 글에서 시작됐다(아이디어 발제자는 같은 팀이 되지는 않았다고 한다). 4계절이 모호해 지고 있기 때문에 S/S나 F/W 시즌 구분이 없는 상품을 개발해 운영효율도 높이고, 절감된 원가를 더 높은 품질의 상품개발에 투자하자는 취지의 글이었다."

"사내 게시판을 관리하고 있는 전략기획팀에서 아이디어가 채택이 됐고, ‘텐먼스’라는 네이밍의 철학을 잘 살리려면 온라인이 주 채널이 되는 것이 좋겠다는 결론이 나와서  이커머스 베이스로 사업화가 시작됐다.”

내부에서 자사몰 기반 온라인 전용 브랜드가 필요하다는 이슈는 2년 전부터 있었기 때문에 아이디어를 채택하고 곧바로 실무에 착수해 1년 정도 론칭을 준비했다고 한다. 자사몰인 에스아이빌리지를 운영하는 마케팅담당 이커머스팀이 헤드 쿼터. 회사 차원에서도 플랫폼을 운영하는 이커머스팀이 제조 브랜드 전개에 나서는 첫 시도였다. 

브랜드 총괄 목민경 부장은 17년 경력의 베테랑 기획MD. 삼성물산 패션부문 ‘에잇세컨즈’ 론칭 멤버로 5년 전 신세계인터내셔날에 합류했고, 라이프스타일사업부 ‘자주’팀 소속이었다가 프로젝트 적임자로 꼽혀 차출됐다. 

 

- 모범사례로 연구한 국내외 브랜드가 있나?

“브랜드 철학과 스타일, 그리고 상품 운영방식이 각기 다른 기존 브랜드 다수를 연구했다. 하나의 예를 들자면, 분야가 너무 다르긴 하지만 ‘룰루레몬’의 상품개발 방식을 인상 깊게 봤다."

"‘룰루레몬’에는 10년 넘게 동일한 디자인을 가지고 소재, 디테일, 주머니모양 등을 세심하게 디벨롭 해가는 팬츠가 다수 있다. 아이템 하나를 가지고 소비자 조사와 테스트를 계속 해나간 결과다. 스스로 (경쟁자의) 진입장벽을 높이는 아이템, 패션에서도 가능하다고 생각한다. 이렇게 만들어 낸 시장이 더 오래 지속되고 더 강할 것이라는 생각으로 기획을 하고 있다.”

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‘텐먼스’가 소비자를 이해하는 방법

-사전 시장조사 방법은 어떻게, 그리고 어떤 핵심 소비층을 설정했나? 

“설정한 소비자 모집단이 신세계인터내셔날의 온라인 플랫폼 에스아이빌리지다. 주력채널, 즉 유통망에 맞는 타깃을 1차 핵심타깃으로 두고 소비자 분석을 철저히 했다."

"에스아이빌리지의 데이터를 바탕으로 분석해 타깃을 정교화 할 수 있었고, 그 타깃에게 적중하는 상품 개발을 진행하며 그 소비자를 설득할 수 있는 마케팅 요소를 기획했다. 타깃 정교화 이후에는 착장분석을 깊이 있게 진행했다.” 

 

-타깃 정교화란 어떤 작업인가 

“브랜드 시작 단계에서는 기준점을 정하는 것이 매우 중요하다. 선택지가 너무 많기 때문이다. 상품기획 책임자로서의 기준점은 ‘에스아이빌리지 안에서 전개한다’는 것이다. 고객 데이터를 수집해 우리의 1차 핵심타깃이 누구인지를 파악하는 것이다. 그들이 어떤 취향을 가지고, 어떤 가격대에 어떤 아이템을 얼마나 구매하는지 타깃 소비자의 연령대, 사이즈, 구매주기 등을 정교하게 설계했다.”

그렇게 설정된 ‘텐먼스’의 1차 핵심타깃은 직업을 가지고 있는 30대 여성. 그리고 그들이 꼭 필요로 하는 품목을 선정하는 작업이 진행됐다.  

“트렌드조사가 아니라 착장조사로 필요한 아이템을 산출했다. 매년 꺼내 입게 되는 아이템은 무엇인지, 일 년 중 월간, 주간 착장을 분석해 중복되는 아이템을 추출했다. 그렇게 시즌과 관계없이 자주 입는 옷이 무엇인지 찾아내 기획을 시작했다."

"내부 데이터 분석 뿐 아니라,  #데일리패션 #OOTD 등을 키워드로 네이버 키워드 검색 등 외부 데이터를 포함해 실제 착장을 분석하고 아이템을 결정했다. 고객들이 더 필요한 아이템이 무엇인지 비교해 아이템을 압축하기도 했다. 월별로 보면 아이템만 바뀌지 착장은 바뀌지 않는다는 점을 알 수 있다. 연간 착장을 쭉 늘어놓고 통계적으로 뽑아낸 것이다.” 

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현재의 데이터는 배경일 뿐이다

- AI MD 등 패션산업에도 첨단기술을 적용한 업무영역이 확대되고 있다. 어떤 영역에 어떤 방식과 정도로 디지털 툴을 활용했나. 

“현재의 데이터는 배경일 뿐이지 판단근거가 아니다. 방대한 데이터에 어떤 소스 값을 넣어 산출된 결과물은 적중률을 높이기 위해 반드시 검증이 필요하다. 나의 가설 아래에서만, 즉 의도를 가지고 있어야만 데이터 검증이 가능하다."

"현재의 자료는 판단을 빠르고 정교하게 하기 위한 것이다. 우리의 의도가 분명하게 있어야 하고, 그 의도된 데이터는 소비자를 파악하는데 활용한다. ‘텐먼스’는 고객데이터 분석과 타깃고객 정교화로 시작된 브랜드다. 타깃으로 잡은 소비주체의 온라인 구매여정을 그려보고, 그에 따른 어필요소를 끊임없이 구매까지 이어지도록 준비했다."

"이는 성장하고 있는 에스아이빌리지의 데이터가 있었기에 가능한 실행전략 이다. 향후 고객지향적, 고객의 가치를 기반으로 하는 CRM 마케팅을 중점적으로 실행하려고  준비하고 있다. 마케팅도 천천히 오래 갈 수 있는 툴을 쓸 것이다.”

 

‘텐먼스’의 상품기획, 이것이 핵심이다

 

- 여성 소비자 다수가 가진 ‘잘 만들어진 기본템’에 대한 갈증을 잘 읽었고, 체형도 친절하게 이해해 준다는 느낌이다. 바지 길이 선택지를 확대하는 등 온라인 쇼핑의 한계를 넘어서려는 노력이 엿보이는데. 

“패션시장은 공급과잉 시대를 맞았다. 그렇다면 더 끈질기게 상품개발은 물론, 구매 이후까지 트래킹 해야 한다. 새로움을 추구하는 동시에 고객관점의 시각을 잃지 않으려고 노력하고 있다."

"온라인의 특성을 살리기 위함이기도 하지만 우리 팀은 디자인, MD, 마케팅의 업무 영역이 나뉘어 있지 않다. 하나의 상품 디자인과 개발을 하면서 차별요소는 물론 마케팅의 방향까지 결정해 상품을 선정한다. 그 연결고리가 무난히 이어져야만 진행시킨다.”

 

-서완석 명장과의 협업을 이어갈 것인가

“시그니처 아이템 개발을 중요시하고 있다. 신규 브랜드지만 별도의 브랜드 마케팅 보다 시그니처 아이템으로 브랜딩 하는 시도를 하고 있기 때문이다. 그 첫 번째가 ‘텐먼스’의 브랜드 철학이 담긴 마스터 핏 슈트다."

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<서완석 명장>

"10개월 동안 입을 수 있는 적당한 두께감, 구김이 잘 가지 않고  착용감이 뛰어난 소재를 개발했고, 최적화된 핏을 위해 우리나라에서 유일한 입체패턴 명장인 서완석 소장님과 협업해 패턴을 만들어 냈다. 이 슈트는 상의·하의를 자유롭게 선택할 수 있어 효율적이다."

"재킷 하나로 슬림팬츠와 와이드팬츠, 스커트와 매치해 다양한 룩을 선보일 수 있는 거다. 만일 한 고객이 봄에 슬림팬츠가 마음에 들었다면, 가을쯤에 새 재킷을 구매하려고 할 때 사계절 지속해서 판매를 하고 있기 때문에 쇼핑 효율도 높다. 팬츠의 경우 허리사이즈 뿐 아니라 기장에 편차를 둬 옵션을 더 넓게 제안한 것도 장점이다.

국산 소재 사용, 국내 제작이 합리적 선택

- ‘착한 가격’은 어떻게 가능했나

“통합 소싱으로 원부자재 코스트다운이 가능했던 것과 파트너사들의 신뢰가 바탕이 됐다. 파트너사를 세팅할 때는 자가 공장이 있고 카테고리 전문 생산이 가능한 조건이 전제였다. 원래 그런 곳은 소물량을 받아주지 않는데, 대형사에 가지는 신뢰가 있었고 침체된 시장을 환기시킬 수 있는 새 브랜드의 등장에 환영해줬다.”

‘텐먼스’는 봄 상품을 기준으로 원단은 130년 역사를 가진 스펜스브라이슨의 아이리쉬 린넨, 렌징의 텐셀, 세계 5대 실크 명산지로 꼽히는 경상남도 진주産 실크 등을 사용했다. 제작은 한보섬유(스웨터), 명보사(데님) 등 각 품목 별로 최고 수준 기술력을 인정받는 협력사가 하고 있다.

 

-코로나19 영향이 없지 않았을 텐데

“데님은 손맛이 중요하기 때문에 처음부터 국내 원단을 사용, 국내 가공과 국내 봉제를 원칙으로 했다. 감염 확산 이전에 여름 제품은 문제없이 생산이 완료됐고 중국이 봉쇄되면서 가을, 겨울 시즌 원부자재 수급에 애를 먹었다. 중간에 (중국산 원부자재 공급처를 국산으로) 돌리느라 꽤 힘들었다."

"원가인상 요인은 반영해야 하는데 판매가는 고정해야 하니 고단한 과정이었다. 하지만 더욱 굳어진 생각이 있다. ‘텐먼스’와 같은 컨디션의 브랜드는 국내 제작이 퀄리티 컨트롤이 되는 합리적 선택이라는 것이다. 원하는 가격과 품질을 만족하는 국내산이 찾으려고 노력하면 다 나온다. 론칭하면서 진주 실크를 비롯해 대구 소재를 많이 썼다. 앞으로도 국산 소재를 찾아내서 계속 쓰려 한다.”

“특정 아이템을 가져가는 스몰 브랜드로 가지는 않을 것이다. 모델 수를 확장하는데 ‘깊이’를 가지고 늘릴 계획이다. 시그니처 아이템인 마스터 핏 슈트를 예로 들면 슈트에 코디할 수 있는 실크 블라우스를 다양한 디자인과 포인트로 가져갈 수 있다. 또 블라우스 핏의 반응이 좋다면 소재를 다양하게 적용해 보는 것이다. 멋있는 비주얼로만 보여주는 여성복이 아니라 ‘텐먼스’만의 철학을 가지고, 만드는 사람도 고객도 재미있게 운영하려 한다.” ​ 

 

출처 : 패션포스트 / www.fpost.co.kr

상하이 디지털 패션위크가 오프라인 쇼룸에 미치는 영향

SPECIAL

패션위크 준비를 위해 DFO 스튜디오에서 작업중인 라이브스트리밍팀 / Photo: Courtesy of Dfo

패션위크 준비를 위해 DFO 스튜디오에서 작업중인 라이브스트리밍팀 / Photo: Courtesy of Dfo


 

상하이 패션 위크와 알리바바의 티몰이 협업으로 완전한 라이브로 진행되는 디지털 패션 위크에 대한 이슈는, 바이어들이 새로운 컬렉션을 미리 볼 수 있게하는 물리적 공간이였던 패션 위크의 핵심 내용을 급격히 변화시켰다.

상하이의 "See Now, Buy Now" 형식의 패션 위크는 150명 이상의 디자이너와 브랜드들이 다음 컬렉션의 1,000개 이상의 제품을 선보이기 위해 라이브 스트리밍을 이용할 것이다. 또한 8억 명의 잠재적 소비자, 유저들을 만족시키는 핵심 소비자 포커스 형식은 누가 미래의 패션 위크를 장악할 것인가에 대한 중요한 의미를 갖는다. 전세계적인 코로나 19 바이러스의 출현으로 급변하는 환경에 의해 침체된 패션 위크 시스템은, 이러한 상하이쇼의 온라인 변신으로 또 다른 희망을 갖게 되었다.

본토에서 지난 5년간 급증한 디지털 전환의 영향이 물리적 전시장의 생태계에서 감지되고 있다. 패션 위크는 공식 행사인 모드 상하이를 취소했지만, 많은 다른 지역 쇼룸들이 바이어들을 유혹하는 연합 전선을 형성하고 있다. 보다 신속 대응하고, 패션 위크 주최측과 직접 협의하여 모객을 극대화하기 위해 날짜를 조정하고, 사회적 거리두기의 일환으로 행사를 연기하고, 판매량을 늘리기 위한 다양한 전략에 다시 집중하였다.

DFO(360-degree market development group)와 같은 많은 사람들이 구매 과정을 용이하게 하기 위해 라이브 스트리밍을 사용하고 있다. Zemira Xu의 TUBE 쇼룸과 같은 형식은 혁신적인 미디어 전략 측면에서 사전 예방적이다. 우리는 앞으로 다가오는 패션 시즌을 어떻게 준비하고 있는지 알아보기 위해 각 도시들의 쇼룸들과 이야기를 나누었다.

쇼룸의 적응 방법

코로나 19의 발병이 시작되었을 때, DFO의 공동 창업자 메이메이 딩과 최근 상하이의 쇼룸의 부흥을 이끈 지도자들 중 한 명은, 회사의 국제 송금에 관련해 더 신속하게 대응해야 한다는 것을 알고 있었다. 그는 "파리의 전시장을 운영하면서 좀 더 빨리 대응해야 한다는 압박감에 시달렸고, 상하이의 계획 발표 전부터 계획이 잡혀 있었다. 즉각적으로 디지털, 라이브스트리밍, 5G로 도약하는 것이 우리의 대응이다” 라고 말했다.

딩은 회사의 발전된 능력과 라이브스트리밍의 성공적인 결과를 통해, 이번 시즌 성공을 확신하고 있다.(PFW 기간 동안 N°21과 Snow Xue Gao를 포함한 22개 브랜드의 라이브 비디오를 스트리밍하거나 공유했다. SS20과 비교했을 때 고객지분이 105% 이상 상승하였다) DFO는 추가 보안을 위해 올 시즌 온라인 전시장을 새로 열 예정이다.

그는 "파리에서 라이브가 가능하기 때문에 모든 문제는 해결되었으며, 핵심 트레이닝 이후에는 홍보하고, 다양한 콘텐츠를 제작하고, 목표를 재조정하여 집중하고 있다"고 말했다. 딩은 DFO가 PFW 디지털 캠페인에서 목표의 80% 이상을 달성하였고, 늘어나는 수요에 맞추기 위해 판매 마감일을 연장한다는 발표로 초기 예측도 높다.

중국에서 라이브스트리밍의 수치가 증가하고 있는 것은 분명하지만, Jing Daily에 보도된 바와 같이, 이것은 모든 시즌에 대해 우선 순위는 아니다. NOT Showroom의 CEO 잉 장은 3월 말부터 비디오 예약에 집중할 것이다. 그녀는 자신의 맞춤형 일대일 접근 방식이 앞으로의 최선책이라고 믿는다. "각 사례의 고객이 너무 다르기 때문에 우리는 개별적인 접근 방식을 원한다. 또한 어떤 이유로 오프라인 판매를 할 수 없는 경우에도 여전히 매출을 유지할 수 있을 것이다."

그러나 그녀는 "우리는 바이어들을 놓치고 싶지 않다. 그래서 오프라인 공간을 추구하고 있다.(4월 10-15일) 차량 통제를 확실히 하고 한 번에 바이어를 한 명씩 들여보내 내부 고객을 최소화하고 서로 격리시키겠다”고 말했다.

중국 본토의 공장들과 노동자들이 오랜 기간의 폐쇄에 이어 최근에야 직장에 복귀한 것을 감안할 때, 이번 시즌 많은 브랜드들이 패션 위크 행사에 맞춰 준비되어 있지는 않을 것이다. 일부 디자이너들은 티몰에서 이번 시즌을 홍보해야 하지만, TUBE 쇼룸은 브랜드가 제품을 홍보할 수 있도록 미디어 전략을 치밀하게 개발하였다.

창업자인 Zemira Xu는 "브랜드가 공연 전에 더 많은 언론의 관심을 받을 수 있는 새로운 방법을을 생각했다"면서 "중국 L’Officiel에서 Elle, Nowless에 이르는 미디어들이 모두 참여했다"고 강조했다. Elle와의 자선 행사, Nowness와의 협업, 주요 인플루언서들과 미디어 및 VIP 고객의 선별된 스타일을 보다 일반화하여, 콘텐츠의 범위와 공유를 확대하기 위한 캠페인과 사진 촬영을 진행하는 것이 포함된다.

Tube 쇼룸은 패션 위크 이전, 사회적 관심을 불러일으키기 위해 인플루언서 및 KOLs와 주요 찾장들을 공유하고 있다 / Photo: Courtesy of Tube Showroom

Tube 쇼룸은 패션 위크 이전, 사회적 관심을 불러일으키기 위해 인플루언서 및 KOLs와 주요 찾장들을 공유하고 있다 / Photo: Courtesy of Tube Showroom

온라인상의 새로운 구매자를 끌어들이기 위한 노력

물론 많은 설립자들이 인정하듯, 이번 시즌은 신진 디자이너들에게 타격이 클 것이다. DFO와 같은 시스템은 이미 알려진 브랜드 리스트에 치우쳐 있으며, 플랫폼들은 바이어들이 유명하지 않은 디자이너의 제품 판매를 어려워 할 것을 알고 새로운 브랜드를 개발하기를 꺼려왔다.

Zang에 따르면, 비디오 예약구매의 의사소통면에서 본다면 "이미 브랜드를 알고 있는" 사람들을 선호한다는 것을 의미한다. 그는 이어서 "바이어들은 2020년 가을 시즌을 위해 아주 특별한 물건이나 알려진 제품에 세심하게 소비할 것"이라고 덧붙였다. 그러나 이것은 브랜드들에도 좋은 현상이다. 그들은 현재 어떤 종류의 상품들이 잘되고 있는지에 대해 생각해 볼 필요가 있다."

하지만 유통업체 Labelhood는 초기에 디자이너들이 고전할 가능성이 있는 이들 신진 중국 브랜드에만 초점을 맞추고 있는 패션 위크의 공식 쇼케이스 파트너다. 티몰은 클라우드 참여를 희망하는 브랜드에 대해 엄격한 제한을 두고 있지만, 젊은 브랜드들 레이블쉽에 가입함으로써 이러한 규정을 바꿀 수 있다. Labelhood는 재고 판매를 위해 50분간의 라이브스트림 세션과 함께 3분간의 프로모션 슬롯을 제공하고 있다. 또한 전시장을 운영하며 여행에 자유롭지 못한 바이어들과 디지털 자산을 공유하고 있다.

Labelhood의 구매 담당 이사인 질리언 신씨는 중국 새해에 펼쳐지는 행사들을 지켜보면서 충격에 휩싸였다고 말했다. 그러나 "온라인에서 새로운 관객들에게 다가갈 수 있는 기회를 재빨리 잡았다." 그러나 그녀는 "디자이너를 만나거나 실제로 샘플을 보지 못했다면 낮선 브랜드를 주문할 가능성이 적기 때문에, 브랜드들이 새로운 고객을 확보하고 그들의 사업을 성장시키는 것은 어려울 것이다."라고 하며 이러한 단점을 인정한다.

올 시즌 새로운 브랜드에 대한 위험을 무릅쓰고 일부 쇼룸은 한국 브랜드의 선정을 진행하고 있다. 최근 넷플릭스의 리얼리티 TV 쇼 넥스트 인 패션의 우승자인 ‘김민주’가 TUBE 쇼룸에 입성했다. 쇼룸에서는 "서울패션위크가 취소되어 글로벌과 현지의 주문을 놓치게 된 디자이너들에게 큰 도전"이라 말하며 "이번 시즌에 그녀를 데려오기로 결정했다"고 말했다. "바이어들은 매우 보수적이라 새로운 브랜드에는 분명 힘든 시기지만 우리가 도울 수 있는지 알고 싶다"고 말했다.

런던의 패션 혁신 기관은 최근 다양한 디자이너들과 새로운 디지털 가능성에 대한일에 협력하고 있다. 매튜 드링크워터 사장에 따르면, 이 위기는 바이어들에게 새로운 사업 방식을 강요할 수도 있다고 한다. 그는 이제 브랜드가 "AI에서 라이브스트리밍에 이르기까지 완전히 새로운 방식을 선보일 수 있는 도구가 너무 많다"고 말했다.

그는 "문화적으로 이전에는 바이어들은 전시장에 갈 필요가 있었다. 패션 위크의 본질에 대한 의문이 제기되어 왔었고, 나는 이것이 브랜드들로 하여금 소비자와 바이어들에게 컬렉션을 선보일 수 있는 다양하고 창의적인 방법을 보여준다고 생각한다. 옷감 시뮬레이션 기술 등 이곳에 필요한 것들을 포용해야 한다."

만약 옷이 어떻게 움직이는지 3D로 정확하게 보여줄 수 있다면, 앞으로 더 많은 것들이 바뀔것이다. "우리는 창의적인 변화, 예를 들어 3D 설계로 옮겨가는 많은 사람들... 이런 부분들을 계속 발전시켜 정확하게 표현될 수 있도록 해야 한다. 그는 "아직은 어려울 수도 있지만, 나는 곧 가능하리라고 생각한다.”고 강조했다.

여전한 오프라인의 희망

중국은 디지털 혁명을 주도해 왔지만, 여전히 벽돌과 모텔 리테일 환경에서는 뒤떨어져 있으며, Showroom Shanghai[4월 10-13일]의 창업자 이안 린의 미래는 온라인에 있지 않다. 그의 회사는 2014년에 시작되었고, 현재 ‘The Warehouse’라고 불리는 비시즌 리테일 공간을 인수하였다. 본토의 겨울 컬렉션의 중요성을 감안할 때 그는 상업적으로 더 잘 알려진 브랜드를 위한 추가 행사를 6월에 계획하고 있다.

"오프라인 사업은 디자이너들의 레이블의 기초가 되는 사업이다. 그것에 영영 작별을 고할 수는 없는 일이다. 오프라인 영역에 누군가는 있어야 하는데, 글쎄, 그게 나인가?" 린이 웃었다. "중국의 오프라인 사업은 이제 막 시작되고 있다. 리테일 공간으로만 본다면 우리는 갈 길이 아직 멀다."

린에게는 아직도 촉각적인 강점이 중요하다."바이어와 소비자 모두 원단을 느끼고 연극을 할 필요가 있다"는 점은 부정할 수 없다. Labelhood의 신씨는 이에 대한 그녀의 생각을 말했다. "바이어들과 편집자들은 여전히 컬렉션을 보고, 만지고, 느낄 수 있기를 원한다. 그러나 현재 환경에는 분명히 한계가 있다.

이번 시즌 상하이 쇼룸의 생태계가 하나로 합쳐지고 있다는 것은 분명한데, 무엇보다 중요한 점은 쇼는 계속된다는 것이다. 신 감독은 중국의 상황이 안정된다면 이번 시즌을 조심스럽게 낙관하고 있다고 말했다. 그는 "대부분의 컬렉션은 8월부터 이어지기 때문에 그 무렵의 리테일 환경은 대부분 정상으로 회복될 것으로 기대하고 있다"고 말했다. 따라서 국내 시장 주문에 대한 우리의 기대는 더욱 긍정적이라고 말했다.

린은 "중요한 것은 연속성과 바이어에게 계속 보여주는 것이다. 우리가 끊임없이 일하며 전진하는 것이 디자이너들에게도 필수적이다."

 

출처 : Jingdaily.com

승률 높이는 이커머스 브랜드 모델 (下)

Issue

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빅 데이터 · AI는 해결책 아닌 의사결정 참고자료다

진정한 디지털 전략은 ‘혁신의 이유’를 스스로 찾는 것​ 


 

지난 기사(’‘승률 높이는 이커머스 브랜드 모델 上’)에서 전통적 제조 기반 패션기업이 온라인 전용 브랜드를 출시할 때, 위험부담을 줄일 수 있는 사업 모델을 다뤘다. 

요약하자면, 먼저 ‘우리 회사 사정’을 고려한 운영솔루션을 찾고, ‘최선’이 아니라 ‘개선’에 초점을 맞춰 가볍게 시작하자는 것이다. 처음부터 완벽한 조직과 시스템을 만든다며 무리하게 투자하면, 본전 생각에 당장의 매출을 쫓게 되기 마련이다. 그러면 문제를 파악하고 해결할 능력이 있더라도 처방에 앞서 책임소재부터 따지게 되는 것이 조직의 생리이기 때문이다. 

기획과 판매는 오프라인 대비 압축적 MD, 브랜드 색을 드러내는 원 포인트 디자인을 통해 재고부담을 줄이면서 ‘제 값을 받고 파는’데 집중한다. ‘제 값에 팔린다’는 것은 공급자가 가진 디자인, 소재 품질, 브랜드 파워에 대한 자신감이자 소비자의 호응이다. 온라인에선 사람과 공간이 브랜드 가치를 설명하는 매장이 없으므로 제 값에 팔리게 하는 일련의 과정이 곧 ‘브랜딩’이다.  

물론 기사에서 언급한 내용이 필승전략이라고 단언할 수는 없다. 기술 발전, 변화 속도가 빠른 이커머스 시장에서는 어제의 혁신이 오늘 당장 낡은 것이 될 수도 있다. 현재 시점으로 시작, 성장 단계에서 살아남거나 살아남을 확률이 높은 브랜드의 운영 방식일 뿐이다. 

이번 기사는 패션기업들이 온라인 비즈니스에서 디지털 도구를 어떻게 활용하고 있는지 다뤘다.

국내외에서 도입부터 활용까지 안착시켰다고 할 만한 사례 이상으로 하나마나한 사례 또한 넘쳐난다. 결론부터 이야기하자면, 동일한 기술 수준에 동일한 목적과 기능을 가진 디지털 도구가 어떤 기업에게는 ‘매우 유효한 의사결정 참고자료’로 쓰이지만 어떤 기업에게는 ‘무모한 투자’라는 점이다.

왜 그럴까.   

“MD업무에 첨단기술을 활용하더라도 당신의 회사에서는 무의미하다. 시장엔 옷이 넘쳐나고, 트렌드 변화가 극심한 지금 ‘트렌드를 읽는다’는 것은 도박에 가깝다. 비슷한 상품이 쏟아지니 소비자는 더 싼값, 더 세련된 상품을 따라 경쟁사로 쉽게 가버린다. AI기술로 수요 예측을 해봐야 쓸데없는 짓이 될 뿐이다.” 

 

사업 모델에 맞지 않는 첨단기술은 무의미

카와이 타쿠(河合 拓) FRI&Company 대표(기업회생 컨설턴트/턴어라운드 매니저)가 일본매체 DCS에 기고한 칼럼에서 한 이야기다.

글로벌 SPA브랜드인 ‘자라’를 경쟁상대 또는 학습표본으로 설정한 일본 패션기업을 대상으로 한 글이지만 우리 기업들의 상황과 다르지 않다. 2~3년 전쯤부터 다수 패션기업이 ‘디지털 트랜스포메이션’이 최우선 경영전략이며 디자인, MD, 마케팅에 빅 데이터 분석, AI기술을 접목하겠다고 나섰다. 생존하려면 디지털 환경에 적응해 밀레니얼 세대를 잡고, 이커머스 사업을 키워야하기 때문이다.  

AI 딥 러닝의 핵심은 수많은 데이터 속에서 패턴을 찾아내는 작업, 분류를 통한 ‘예측’이다. 과거의 데이터를 바탕으로 어떤 색 어떤 디자인의 상품이 언제 누구에게 얼마나 팔리겠느냐는 것까지 미래의 트렌드를 알 수 있다는 것인데, 말 그대로 ‘예측’이다. 한 예를 보자. 

2017년, 우리가 잘 아는 두 패션기업이 IBM이 개발한 AI솔루션 ‘왓슨’을 도입한다. 왓슨은 농업부터 자동차 산업까지 광범위하게 적용되는데, 두 회사는 가격책정에 초점을 맞췄다.

각 품목별로 소비자 구매를 끌어내는 최적의 가격을 찾아내 경쟁력을 높인다는 목표였다. 결과는? 두 기업 중 한곳은 얼마 전 파산한 포에버21, 또 한곳은 실적 악화로 흔들리는 슈퍼드라이다. 스스로에 대한 과학적 진단 없이 자라 같은, 유니클로 같은, 한섬 같은, 휠라 같은, ‘1등의 시스템을 도입하면 2, 3등이라도 할 수 있다’는 발상의 종착지인 셈이다. 첨단기술로 소비자를 분석하고 트렌드 예측을 못한 것이 문제가 아니었던 것이다.         

카와이 타쿠 대표는 기고에서 기획 원가율, 정상판매 소진율, 할인판매 소진율, 재고 회전율, 이 4개의 핵심성과지표부터 제대로 관리할 것을 조언했다.

구체적으로 기본물 위주 브랜드는 제품 가치를 오래 유지할 수 있는 재고관리 기술에 투자하고, 유행 아이템 중심의 브랜드는 충성고객 비율을 높이라는 것이다. 가격경쟁을 하겠다면 첨단기술 수요 예측은 아예 필요가 없다. 그냥 5000원 할인쿠폰을 붙이면 그만이다.

‘체질개선’과 ‘고객 요구’ 사이에서 우리의 위치를 잡고 그에 맞는 디지털 도구를 선정할 수 있어야 한다는 뜻이다. 

빅 데이터 분석 자료와 인공지능 기술을 디자인, MD, 마케팅 업무에 단 한 번도 활용하지 않았다거나 앞으로도 하지 않겠다고 하는 기업은 이제 없다고 봐도 무방할 것이다.

다만 정도의 차이다. 물적 인적 자원을 가진 종합패션기업과 유통사들은 축적된 고객 데이터(방문 및 결제 자료)를 가지고 진작부터 고도화를 추진 중이고 ‘제조’를 하는 중소기업 다수는 학습 초기 단계다(디지털 네이티브는 제외). 상대적으로 대형 자사몰을 가진 종합패션기업은 훨씬 유리한 출발점에서 시작했다. 자사몰 회원 소비자DB, 기본 트래픽 분석 자료를 가지고 온라인 전용 브랜드 전개가 유리한 것이다.  

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<구호플러스>

첨단기술, ‘적중률 높은 의사결정’ 위한 도구 

대표적으로 삼성물산 패션부문의 여성복 ‘구호플러스’를 꼽을 수 있다. ‘구호플러스’는 전략기획부서의 포트폴리오를 바탕으로 만들어진 브랜드. 패션연구팀(前 삼성패션연구소)과 함께 수집된 내외부 데이터 분석 자료를 가지고 시장의 흐름에 맞는 새 브랜드가 필요하다고 판단한 것.

곧바로 전담 그룹(팀 단위 보다 작은 소규모 프로젝트 인력이다)이 만들어졌고 포트폴리오 생산에 참여한 배윤신 그룹장이 론칭을 맡았다. 그리고 디지털, 유통 관련 업무 경력자가 아니라 타깃 고객으로 잡은 밀레니얼 세대, 88~90년대 생이 실무자들로 배치됐다. 첨단기술에 대한 이해보다 타깃 소비자군에 대한 이해를 우선순위에 두었기 때문이다.  

배 그룹장은 “빅 데이터를 얼마나 인사이트있게 분석해서 활용할 수 있는가의 문제는 필요하다, 아니다를 넘어 모든 사업의 필수 역량이 됐다”고 설명한다. 

“리테일에 있어 유통채널과 소비자 분석은 반드시 필요하고, 소비재라면 반드시 옷이 아니더라도 분석결과를 반영하는 것이 당연하다. 온라인만 필요한 것도 아니다. 다만 온라인은 고객데이터를 수집하고 성향을 파악하기가 수월해 유리하다.”

삼성물산 패션부문은 내외부 데이터를 광범위하게 수집하고 연구할 수 있는 장비와 프로그램, 인력풀을 가지고 있다.

‘구호플러스’의 경우 소비자의 니치한 취향을 파악하고, 아이템을 세분화 하는데 이를 필수적으로 활용한다. 예를 들어 온라인은 판매 타이밍 적중률이 중요한 만큼 수집 자료를 바탕으로 세밀하게 출시 주기를 연구하는 것이다. 졸업, 입학 시즌에 맞춰 아이템을 출시한다고 하자. 자사 AI프로그램에 모집단의 소스 데이터를 넣으면 타깃소비자가 필요로 하는 아이템은 트렌치코트와 재킷이고 2월 11일이 출시 적기라는 분석 결과가 도출돼는 방식이다. 배 그룹장은 이것이 적은 SKU로도 신선도를 유지하는 비결 중 하나라고 했다.    

온라인 커머스 사업에 전사적 자원을 총동원하고 있는 LF는 자사몰 ‘LF몰’을 기반으로 브랜드 론칭과 전용 상품을 개발해 성과를 내고 있다. 온라인 채널 판매 브랜드 ‘일꼬르소’는 아예 4명으로 갖춰진 올인원(AII in one)조직체를 갖추고 기획, 디자인 판매까지 담당하고 있다. 불필요한 인력 자원을 줄이고 소수 인력으로 제품 기획과 디자인에 집중하는 구조다.  

제품은 ‘인시즌’ 기획 방식으로 빠른 속도와 즉각적인 트렌드를 반영해 한 달간 판매할 상품을 미리 선정해 판매하는 전략을 취한다. 이는 LF몰의 구매자 행동 데이터를 비롯한 방대한 자원을 활용해 가능했다. 원·부자재 및 봉제 등 협력사와 시즌 준비 단계부터 기획, 디자인 그리고 생산에 이르기까지 모든 과정을 공유하고 있어 속도도 빠르다. 

작년 2월 온라인 기반의 스트리트 캐주얼 브랜드 ‘던스트’의 론칭 배경도 재밌다. ‘던스트’는 LF 정보실에서 직접 론칭한 브랜드.

정보실은 국내외 패션 트렌드를 수집, 파악해 각 사업부에 리포트를 제공하고 있는 부서다. 정보실은 패션업계 추세가 ‘온라인’ ‘스트리트’ ‘유니섹스’로 흘러간다는 국내외 데이터를 분석해 리포트를 만들었고, 리포트를 확인한 오규식 부회장이 직접 ‘던스트’ 론칭을 지시했다. 현재 ‘던스트’는 정보실 산하 사내 벤처 조직에서 운영 중이며, 추가 브랜드 론칭 계획도 가지고 있다.  

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‘사람’과 결합되어야 힘을 발휘한다 

일상적으로 빅 데이터 분석, AI 솔루션을 활용하고 있는 이들도 “첨단기술은 도깨비 방망이가 아니다”라고 말한다. 결국 최종 의사결정은 사람이 하기 때문에 ‘인간의 감도’가 결합해야 데이터가 파워풀해진다는 것이다. 

배 그룹장은 “우리에겐 난립된 데이터를 정렬하고 가공할 수 있는 프로그램이 있고 이를 고도화하면 의사결정도 더 쉽고 빠르게 될 것”이라면서 “데이터 분석 자료는 의사결정 적중률을 높여주는 도구”라고 강조한다. 툴의 완성도가 브랜드 경쟁력과 정비례하는 것은 당연하다. 

시스템 고도화를 진행 중인 종합패션기업 외에 중소 전문기업은 어떤 디지털 혁신 모델을 세울 수 있을까.

사실 ‘디지털 혁신=온라인판매’라는 편협한 시각에 갇혀있는 기업을 종종 보게 된다. 인플루언서 마켓과 무신사가 폭발적으로 성장하자 그 대열에서 소외되지 않기 위해 ‘뭐라도 디지털스러운 시스템을 도입하고 보자’는 강박이 일어난 탓이다. 승산이 있는 것인지 따져보지도 않는(잘 모르기 때문에 따져볼 수도 없다) 접근은 위험하기까지 하다. 

디지털 시대를 이해하고, 밀레니얼 세대를 이해하며, 그들의 의사소통 방식에 따라 디지털 마케팅부서 중심인 조직혁신을 이루어 새로운 사업 모델을 구축했다고 하는 A사. 오랜 기간 의류 브랜드 사업을 했지만 액세서리 품목으로 눈을 돌려 자체 브랜드를 론칭했다.

이 브랜드는 가성비 좋은 핸드백(단일 모델)을 인스타그램에 띄우고 불어 홍보, 해외 셀럽, 인플루언서 PPL을 더해 입소문을 타고 국내뿐 아니라 해외에서도 금방 인기를 얻었다. 초기 디지털 마케팅의 성공에 한창 고무되었지만 거의 1년 가까이 시간이 흐르는 동안 뾰족한 후속 아이템 없이 정체 상태다. 이 브랜드의 사업모델이 된 B브랜드도 같은 전철을 밟았다.   

기술과 전문용어로 포장했다고 전략이 아니다. 진정한 디지털 전략은 패션기업의 기본 경쟁전략과 다르지 않다. 지금의 시장, 우리 회사의 경영환경을 바르게 분석해 타깃 소비자가 원하는 상품을 내놓는, 당연한 일부터 점검하자. 그리고 스스로에게 ‘우리가 소비자에게 제공할 수 있는 서비스가 무엇인가’라는 질문을 해본다. 

디자인 가치를 서비스하는지, 싼 가격을 서비스하는지, 최신 라이프스타일 트렌드를 서비스하는지 등. 카와이 타쿠 대표의 말처럼 ‘우리 회사에 반드시 필요한 이유’부터 찾은 후에야 디지털 혁신을 외칠 일이다.

 

출처 : 패션포스트 / www.fpost.co.kr

승률 높이는 이커머스 브랜드 모델 (上)

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전통적 의미의 제조업을 영위해 온 패션기업이 온라인 채널에 적응하기란 여간 힘든 일이 아니다. 오너부터 실무자까지 손에 잡히는 물건을 만들어 번듯한 매장에 진열해 놓고 눈에 보이는 고객에게 판매를 하는 일에 익숙해져 있기 때문이다. 

백화점처럼 소비자를 모아주는 판매장을 주력 유통으로 해서 십 수 년, 수십 년 사업을 영위하며 덩치가 커진 기업 중, 온라인 채널을 겨냥한 새 브랜드를 내서 성공한 사례를 찾기 힘든 이유다. 진입시기가 디지털 네이티브와 비교해 한참 늦었을 뿐만 아니라, 기존의 시스템을 온라인 시장과 소비자의 변화 속도에 맞춰 유연하게 바꾸기도 어려운 탓이다.  

그러자 적지 않은 수의 제조 기업은 잘나간다고 하는 디지털 네이티브의 사업모델을 베껴 자사 시스템에 그대로 태우려 하기도 했다. 하지만 대여섯 명의 젊은이들이 모여 사장이자, 디자이너이자, MD이자, 경리이자, 아르바이트생의 업무까지 일인오역 정도는 해내는 스몰브랜드와 연매출 5000억 원을 올리는 회사가 같은 시스템으로 돌아갈리 없다. 

5000억 외형의 회사가 젊고 똘똘한 직원 다섯 명을 차출해 ‘온라인에서 젊은이들에게 인기를 얻는 스트리트 웨어를 만들라’는 미션을 주었다고 치자. 현재 온라인 패션시장 상황에 비추어 연매출 100억 원짜리 무신사 톱10 셀러를 만드는 것이 가장 성공한 그림이라고 할 수 있을 것이다. 무신사 톱 셀러로 오프라인까지 확장해 외형이 400억 원 정도로 성장한 C브랜드처럼 키울 수 있을지도 모른다. 

하지만 이런 결과는 가장 높은 기대치, 당연히 가장 확률이 낮은 경우의 수다. 연봉 5~6000만 원을 받는 인력 5명이 총무, 구매, 생산, 영업, 홍보 등 타 부서의 지원을 받아 3배수 넘기기도 힘든 마크업을 가진 외형 100억 원대 스트리트 웨어를 만드는 것이 5000억 기업에게 어떤 미래비전이 될까.  

우리의 사정, 전략에 맞는가? 

이 방식을 여전히 실험하는 기업도 있고 최근에는 사내벤처, 별동부대 형태로 시도하는 경우도 있다. 물론 2등 전략이 먹히는 것도 보았고, 아직 성공과 실패를 논할 단계가 아닌 사례도 있다. 중요한 것은 대전제, ‘우리 회사와 브랜드의 사정, 전략에 맞는 일인가?’를 검토, 검증 하였는가 이다. ‘리딩 기업, 브랜드의 비즈니스 모델을 그대로 적용했더니 성공적이다’라는 패션회사가 적어도 지금까지는 나오지 않았다.  

시장을 선도하는 브랜드, 우리보다 잘되는 경쟁사의 시스템과 사업모델을 도입하는 것은 사실 위험한 일이다. 시스템에는 코어 밸류, 즉 ‘어떻게 성공할 수 있었는지’가 드러나지 않기 때문이다. 카와이 타쿠 FRI&Company 대표(기업회생 컨설턴트/턴어라운드 매니저)의 말을 빌리자면 “유니클로 방식은 유통혁신을 이룬 유니클로 혼자만의 승부일 뿐”이다.   

그렇다고 ‘제조 기업’이 온라인 채널에서 젊은 소비자를 잡기 위해 시도하는 활동이 부질없는가 하면 그렇지 않다. 만들지 않고도 팔 수 있고, 누구나 ‘브랜드’를 띄울 수 있는 곳이 온라인이다. 진입장벽이 낮은 만큼 경쟁이 치열할 뿐이다. 

‘우리에게 맞는 방식’을 찾는 첫 발걸음이 무겁게 느껴진다면, 그건 스스로도 막연한 ‘완벽하게 준비된 상태’를 만들려고 하기 때문이다. 

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<1905 갤러리아 압구정 팝업스토어>

‘본질’에만 충실하고 가볍게 시작하자

이희택 전 스탁컴퍼니 사업부장은 “욕심내지 말고 브랜드 컨디션과 운영 전략을 감안해 시작하고, 이후 데이터를 측정해 개선해 나가는 것이 훨씬 효율적”이라고 조언한다. 

자사몰을 구축한다면 꼭 필요한 인력, 꼭 필요한 디자인과 기능으로만 시작해 경험치를 쌓으며 개선해 나가면 된다는 이야기다. 단일 브랜드에, 재고가 소량이거나 내부에 웹 기획자 등 운영자가 없다면 에이전시에 의뢰하거나 외부몰 입점을 택하는 것이 낫다. 처음에는 매출에 매달리지 말고 적정이익률과 구축·유지·보수비용 대비 효율을 우선해 진행하라는 것.   

여성복 전문기업 린컴퍼니의 사례를 보자. 린컴퍼니는 디자이너 출신 오너가 백화점과 아웃렛몰을 주력 채널로 6개 브랜드를 운영하면서 2,000억 원대 외형을 이룬, 전형적 ‘제조 기업’이다. 동시에 동 업계에서 보기 드물게 올해로 5년째 온라인 전용 디자이너 브랜드 ‘누보텐’을 운영하고 있다. 올해는 기존 母브랜드의 아이덴티티를 이어 신규 온라인 브랜드 3개를 이달부터 여름까지 연이어 론칭한다. ‘린’의 디퓨전 라인 ‘위들린(Huit de lynn)’, ‘라인’의 ‘라인 스튜디오 원’, ‘케네스레이디’의 ‘디어K’다. 각각 독립된 모 브랜드 디자인실이 온라인 브랜드 기획도 책임지는 방식이다.

린컴퍼니 온라인사업총괄 권현정 경영관리본부장은 “‘누보텐을 시작할 때에도 그랬고 오프라인 매출 비중이 절대적인 상황에서 새로운 시도에 나선 조직이 주눅 들지 않도록 팀을 보호하는데 공을 들였다”면서 “새로움과 콘텐츠 확장성을 보여준다는 것이 본질이니까 (오프라인에서) 가벼운 프로젝트로, 통제받던 평효율의 틀을 벗어나 본질에 집중하는 시도”라고 밝혔다.  

지금 내수 온라인 시장에서 풀 컬렉션을 보여주겠다는 것은 욕심이다. 온라인에서 핫한 스트리트 웨어 브랜드가 대개 그렇듯, 타깃팅을 좁게 가면서 스타마케팅이건 이미지 메이킹이건 해서 특정 품목이 소비자에게 각인되면 카테고리를 하나씩 늘리는 방식이 대세다. 

 

MD는 압축적으로, 가격정책은 뚝심 있게

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<구호플러스 20SS>

양산이 힘든 스몰브랜드의 한계도 있지만 리스크를 줄이면서 개선도 쉽다. 사입 기반의 저가 의류를 전개하는 디지털 네이티브거나 오프라인 브랜드가 온라인 채널로 확장한 경우를 제외하면, 시즌 당 300여개 스타일마다 재고를 쌓아놓고서야 온라인만의 이점을 살릴 수 없다.  

높은 완성도, 중고가 이상 가격대의 브랜드도 마찬가지다. 요즘 온라인에서 가장 세련되고 효율적인 MD를 보여주고 있는 여성복 ‘구호플러스’를 보자. ‘구호플러스’는 삼성물산 패션부문 여성복사업부가 작년 9월 여성 캐릭터캐주얼 ‘구호’의 세컨드 브랜드로 론칭했다. 25~35세 여성을 메인타깃으로 해서 자사몰인 SSF샵을 단일 채널로 전개 중이다. 

오프라인 매장을 운영하려했다면 1년여 기획, 품평 등등에 시간을 할애해 매장수와 규모에 맞는 대규모 SKU가 필요했겠지만 ‘구호플러스’는 자사몰 전개를 우선 원칙으로 해 모델 수를 압축했다. 평균적으로는 지난 추동시즌과 올 춘하시즌에 시즌 당 70모델, 120 SKU 정도를 전개한다. 일부 원부자재를 확보한 아이템은 반응생산도 한다. 

‘구호플러스’의 시그니처 핏(fit)인 ‘맥 코쿤’은 가을엔 트렌치코트, 겨울엔 코트로 만들었는데, 코트는 한 모델에 500장씩 판매가 됐다. 쿠폰할인, 시즌오프도 없었지만 론칭 첫 달만 3억 원의 매출을 올렸다.  

모델 수가 작으니 출고 주기가 늘어질까 염려는 하지 않아도 된다. ‘구호플러스’는 크게 8개의 프리, 메인시즌을 기획하고 한 달~한 달반 주기로 신상품을 그룹핑(grouping) 출고한다. 온라인 소비자는 적기구매 성향이 강해 오프라인보다 시즌에 인접해 출시하는데, 예를 들면 2월 초에 ‘프리 스프링 컬렉션’을, 3월에 또 다른 그룹핑 상품을 선보이는 방식이다. 업로드 일정도 언제나 ‘화요일 11시’로 원칙을 정해뒀다.  

‘구호플러스’ 배윤신 그룹장은 “출시시기의 타깃 고객 라이프스타일을 반영해 품목을 구성하고, 출시주기 연구는 오프라인보다 세밀하게 한다”면서 “적은 SKU지만 소비자가 원하는 것을 적기에, 필요 아이템을 매치해서 제안하는 것이 중요하다”고 말한다.  

또 ‘가격을 절대 흔들지 않는다’는 것이 브랜딩의 대전제라고 강조한다. 처음부터 가성비를 반영해 판매가격을 정함으로써 소비자가 원하는 가격소구, 신뢰와 만족도를 지켜준다는 것이다. 

 

‘모두를 만족시킬 순 없다’는 진리  

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<위들린 2020 spring​>

좁은 타깃팅과 압축 MD로 중심을 잡고 시작하는 것은 패션종합기업(대기업)이건패션전문기업(중소기업)이건 시장 침투에 확실히 효과적 방식이다. 다시 린컴퍼니의 사례다.  

린컴퍼니가 한꺼번에 3개의 온라인 브랜드를 기획한데에는 ‘누보텐’의 학습효과 덕이 컸다.  ‘누보텐’은 2016년 6월 티저 사이트, 10월 공식 쇼핑사이트(자사몰)를 오픈했고 이어 네이버 디자이너윈도, 더블유컨셉, 29CM, SSF샵에 입점했다. 

사실 ‘누보텐’의 초기 3시즌 컬렉션은 별 반응을 얻지 못했다. ‘온라인과 오프라인 시장의 중간(between) 지대’ 쯤에 자리를 잡으려고 한 것이 문제였다. 두루 접근성을 확보하자는 의도였지만 소비자의 니치한(niche) 취향과도, 정작 내놓은 옷과 포지셔닝의 간극이 컸다. 

권 본부장은 “옷을 만드는 역량은 있는데 채널과 이용 소비자의 특성에 맞추지 못했다”고 분석한다. 오프라인에서는 브랜드 정체성이 드러나는 매장에서, 제품이 가장 돋보이게 해주는 디스플레이, 접객 노하우와 제품정보를 숙지한 훈련된 관리자가 소비자를 대면한다. 하지만 온라인에서는 소비자에게 설명할 수 있는 적정 툴을 이용할 줄 몰랐다는 것이다. 

린컴퍼니는 3년차에 들어서며 ‘진짜 디자이너 브랜드다운 옷’을 찾는 소비자에게만 집중했다. 매출 비중이 작아 배정하지 못했던 마케팅 비용에 투자했고 외부 전문가와도 손잡은 후 완판 상품이 나오기 시작했다. 

지금은 채널 당 월 1억 원 정도의 매출이 나온다. 전개 스타일 수와 물량, 매출 규모는 작지만 작은 조직, 연계한 사내 협업으로 적정효율을 낸다. 현재 소재 디자이너 1명, 스타일 디자이너 3명, 온라인MD 1명이 한 팀이다. 린컴퍼니는 각 브랜드 사업부가 구매, 생산부터 독립체산 시스템으로 움직이지만 ‘누보텐’의 샘플 제작과 생산에는 유기적으로 공조하고 있다.  

 

고객을 사로잡을 ‘단 하나’면 충분하다

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<구호플러스 20SS>

배윤신 그룹장은 “구호플러스 상품기획의 본질은 ‘구호가 갖고 있는 장점을 밀레니얼 세대에게 준다’는 것”이라고 말한다. 여성 캐릭터 시장에서 확실하게 차별화된 핏(fit), 원 포인트 디테일, 깔끔한 실루엣 등 ‘구호’ 장점 가운데 밀레니얼 세대에게 소구하는 포인트를 ‘구호플러스’만의 에센셜 디자인으로 제안한다는 이야기다. 

조직구성도 배 그룹장을 포함해 디자이너와 기획MD, 총 7명이 한 팀을 이루고 있는데 다수가 88~90년대 생, 즉 밀레니얼 세대다. 팀 내에 디지털, 유통전문가가 없어도 타깃 시장에 대한 명확한 인지를 가지고 있는 인력이 더 중요하다고. 

기획방향이 ‘밀레니얼 세대’를 향해있으므로 가격정책, 홍보와 프로모션 등도 그에 철저히 맞췄다. 채널전략도 ‘밀레니얼 세대가 있는 곳으로 찾아 간다’는 것이다. 밀레니얼 세대가 선호하는 장소에 팝업 매장을 내는 것이 한 예다. 

론칭 당시에는 젊은이들이 선호하는 도산공원 에이디카페에 팝업스토어를 열었고, 작년 12월에는 현대백화점 판교점에서 팝업스토어를 열었는데 워낙 인기가 높아 2주 만에 1억3000만 원의 매출이 나왔다. 다음 달 초에는 프리 스프링 상품 출시에 맞춰 현대백화점 무역센터점에서 팝업스토어를 연다. 디지털 팝업스토어 개설도 검토하고 있다. 

배 그룹장은 “모 브랜드의 아이덴티티는 가져오지만 다른 타깃을 흡수하고, 다른 채널 마케팅을 펴는 독립 브랜드로 브랜딩해야 지속할 수 있다”고 설명한다.

“패션상품 이커머스 활성화 초기에는 공급자가 ‘싼 가격’을 내세웠고 소비자도 그에 따라 흘렀다. 하지만 이제 온라인 패션상품 소비자는 가성비는 기본이고, 브랜딩이 되는지 ‘가치’를 본다. 대형사, 모 브랜드의 후광도 있겠지만 그것이 ‘구호플러스’의 가치는 아니다. 우리의 역할은 온라인 매출도 올린다는 것이 아니라 밀레니얼 세대에게 어필하는 ‘구호플러스만의 가치’를 만들어내는 것이다.”​ 

 

출처 : 패션포스트 / www.fpost.co.kr