코로나 바이러스 시대에 대처하는 패션 SNS의 크리에이티브

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좋든 나쁘든 간에, 현재 많은 사람들은 여러 뉴스부터 가상 운동, 그리고 필요한 모든 정보를 찾기위해 모바일 사용에 훨씬 더 많은 시간을 보내고 있다. 이를 위해 많은 패션 브랜드와 매거진들 모두 인스타그램과 같은 소셜 미디어 플랫폼에 그 어느 때보다 많은 관심을 기울이고 있다.

하지만 그들은 자신들의 단순히 글을 게시하거나 기존과 같은 방식의 촬영 대신에, 아티스트에서 뮤지션들에 이르기까지 독립적인 크리에이터들과 같이 하며 그들의 플랫폼을 다른 방식으로 활용하는 빈도수가 점점 더 높아지는 등 시대에 맞는 메세지를 보내고 있다.

여기에 몇몇 브랜드들의 SNS를 소개한다.

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REDValentino

REDValentino는 비록 우리 모두가 전례 없는 상황을 살고 있지만, 지인들과 의사소통을 하는 것이 매우 중요하며, 사려 깊은 메세지를 보낼 수 있는 더 좋은 시간이 될 것이라고 생각했다.

브랜드는 2020년 봄 컬렉션의 꽃과 동물의 다채로운 무늬에서 영감을 얻어, 세 명의 예술가를 선정했다. Charlotte Farmer, Ollie St. Clair Terry와 Matteo Giuntini는 그들만의 독특한 스타일로 브랜드의 분위기를 재해석하는 우표를 만들었다. 그리고 유저들은 브랜드의 인스타그램 피드에 그들의 삽화와 메시지를 공유하게 된다.

참가자들은 문자 템플릿을 다운로드하고 하나 이상의 gif 스템프 데이타를 선택하고 해시태그#DearestRED를 붙인 메시지를 업로드할 수 있다. 최고의 메시지는 REDValentino의 스토리 섹션에 공유될 것이다.

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Alexander Mcqueen

알렉산더 맥퀸에서는 온라인에서 일련의 크리에이티브 커뮤니티를 형성하고, 매주 각자의 집에서 주어진 작업을 함께하는 협업 프로젝트를 선보였다.

이번주에는 작년 가을 컬렉션의 아이코닉 레드 드레스를 그리는 작업을 함께하며 @AlexanderMcQueen #McQueenCreators를 태그하여 인스타그램에 올리며, 선정된 작품들은 브랜드에서 선정하여 공식 채널에 게시된다.

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Madewell

스펙트럼의 대중적 측면에서 Madewell은 인스타그램 채널에서 해시 태그 #everyday를 붙인 크리에이티브를 위해 웰빙 전문가, 댄싱 아티스트등에게 계정을 넘겨주었다.

Madewell의 크리에이티브 디렉터 Alice Bucaille은 "우리는 소셜 네트워크에서 크리에이티브를 강조한 콘텐츠를 지속적으로 지원하고 있으며, 고객이 원하는 경우 어떤 형태든 원하는 방식으로 제공 할 것입니다."라고 말했다. "우리는 이 어려운 시기에 우리가 그들과 함께 있음을 알리고자 합니다."

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Bottega Veneta

지난주 보테가 베네타의 Daniel Lee는 <Bottega Residency>를 시작했다. 소셜 미디어 플랫폼과 새로운 마이크로 사이트를 통해 뮤지션의 라이브 공연, 요리사와의 요리 모임 또는 영화 제작자와의 "영화 나이트"를 위한 다양한 재능에 대해 대여를 진행한다.

"창의력의 힘은 보테가 베네타의 중심에 있다"고 Lee는 말했다. "이 고통스러운 시기에, 우리는 그러한 가치들을 축하하고 우리 공동체와 그 너머에 기쁨과 희망을 불러 일으킬 책임을 느낀다."

instagram.com/bottegaveneta/

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Levi’s

최고의 콘서트들이 포함된 IRL 이벤트와 음악과의 강한 유대감으로 유명한 브랜드 리바이스는, 5:01® Live: 매일 오후 5:01:00 PST에서 다른 아티스트나 뮤지션과 함께 인스타그램 라이브를 진행하고 있다. 라인업으로는 빅 멘사, 자든 스미스, ?uestlove, 샬롯 로렌스 등이 포함되어 있다. 그리고 리바이스는 예술가들을 대표하여 그들이 선택한 자선단체에 기부하거나 자신들의 노력에 기여하고 있다.

리바이스의 CMO Jennifer Say는 "오랜 기간동안 음악계와의 깊은 유대감을 가지고 독창적인 아티스트들를 지원해온 우리는, 바이러스를 피해 집에 머무는 사람들에게 음악을 통해 작은 활력을 불어넣을 수 있다는 것을 알게 되었습니다."라고 적었다. 또한 그는 "우리는 우리에게 많은 기쁨을 가져다 주는 음악가들의 공동체를 지원하는 것을 중요하게 생각합니다."라고 덧붙였다.

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KENZO

폐쇄가 확대됨에따라, 디지털 소비는 증가하고 브랜드들은 그들의 지역사회의 구속을 극복하기 위한 큐레이션된 엔터테인먼트를 제공할 책임을 지고 있다. 가장 최근의 오퍼링은 #stay home with KENZO라는 제목의 일련의 인스타그램 라이브 이벤트를 통해 겐조에서 제공된다.

4월까지 기획된 이 프로그램은 Felipe Oliveira Baptista 겐조 크리에이티브 디렉터가 주도하고 있으며, 그는 브랜드의 친구들을 주인공으로 할 것이다.

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Stella Mccartney

스텔라 매카트니는 ‘집에 있으라’는 최근의 전세계적 메세지를 그들만의 유쾌한 분위기로 바꾸었다. 스텔라 매카트니 본인과 패션과 문화계 인사들이 집에서의 소소한 일들을 재밌게 받아들이며 지내는 모습을 보여주며, 물리적 거리는 비록 멀지만 늘 연결되어 있는 우리의 비전들을 표현한다.

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참조 : Fashionista.com / impression.com / instagram@bottegaveneta / instagram@levis / instagram@stellamccartney

승률 높이는 이커머스 브랜드 모델 (下)

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빅 데이터 · AI는 해결책 아닌 의사결정 참고자료다

진정한 디지털 전략은 ‘혁신의 이유’를 스스로 찾는 것​ 

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지난 기사(’‘승률 높이는 이커머스 브랜드 모델 上’)에서 전통적 제조 기반 패션기업이 온라인 전용 브랜드를 출시할 때, 위험부담을 줄일 수 있는 사업 모델을 다뤘다. 

요약하자면, 먼저 ‘우리 회사 사정’을 고려한 운영솔루션을 찾고, ‘최선’이 아니라 ‘개선’에 초점을 맞춰 가볍게 시작하자는 것이다. 처음부터 완벽한 조직과 시스템을 만든다며 무리하게 투자하면, 본전 생각에 당장의 매출을 쫓게 되기 마련이다. 그러면 문제를 파악하고 해결할 능력이 있더라도 처방에 앞서 책임소재부터 따지게 되는 것이 조직의 생리이기 때문이다. 

기획과 판매는 오프라인 대비 압축적 MD, 브랜드 색을 드러내는 원 포인트 디자인을 통해 재고부담을 줄이면서 ‘제 값을 받고 파는’데 집중한다. ‘제 값에 팔린다’는 것은 공급자가 가진 디자인, 소재 품질, 브랜드 파워에 대한 자신감이자 소비자의 호응이다. 온라인에선 사람과 공간이 브랜드 가치를 설명하는 매장이 없으므로 제 값에 팔리게 하는 일련의 과정이 곧 ‘브랜딩’이다.  

물론 기사에서 언급한 내용이 필승전략이라고 단언할 수는 없다. 기술 발전, 변화 속도가 빠른 이커머스 시장에서는 어제의 혁신이 오늘 당장 낡은 것이 될 수도 있다. 현재 시점으로 시작, 성장 단계에서 살아남거나 살아남을 확률이 높은 브랜드의 운영 방식일 뿐이다. 

이번 기사는 패션기업들이 온라인 비즈니스에서 디지털 도구를 어떻게 활용하고 있는지 다뤘다.

국내외에서 도입부터 활용까지 안착시켰다고 할 만한 사례 이상으로 하나마나한 사례 또한 넘쳐난다. 결론부터 이야기하자면, 동일한 기술 수준에 동일한 목적과 기능을 가진 디지털 도구가 어떤 기업에게는 ‘매우 유효한 의사결정 참고자료’로 쓰이지만 어떤 기업에게는 ‘무모한 투자’라는 점이다.

왜 그럴까.   

“MD업무에 첨단기술을 활용하더라도 당신의 회사에서는 무의미하다. 시장엔 옷이 넘쳐나고, 트렌드 변화가 극심한 지금 ‘트렌드를 읽는다’는 것은 도박에 가깝다. 비슷한 상품이 쏟아지니 소비자는 더 싼값, 더 세련된 상품을 따라 경쟁사로 쉽게 가버린다. AI기술로 수요 예측을 해봐야 쓸데없는 짓이 될 뿐이다.” 

사업 모델에 맞지 않는 첨단기술은 무의미

카와이 타쿠(河合 拓) FRI&Company 대표(기업회생 컨설턴트/턴어라운드 매니저)가 일본매체 DCS에 기고한 칼럼에서 한 이야기다.

글로벌 SPA브랜드인 ‘자라’를 경쟁상대 또는 학습표본으로 설정한 일본 패션기업을 대상으로 한 글이지만 우리 기업들의 상황과 다르지 않다. 2~3년 전쯤부터 다수 패션기업이 ‘디지털 트랜스포메이션’이 최우선 경영전략이며 디자인, MD, 마케팅에 빅 데이터 분석, AI기술을 접목하겠다고 나섰다. 생존하려면 디지털 환경에 적응해 밀레니얼 세대를 잡고, 이커머스 사업을 키워야하기 때문이다.  

AI 딥 러닝의 핵심은 수많은 데이터 속에서 패턴을 찾아내는 작업, 분류를 통한 ‘예측’이다. 과거의 데이터를 바탕으로 어떤 색 어떤 디자인의 상품이 언제 누구에게 얼마나 팔리겠느냐는 것까지 미래의 트렌드를 알 수 있다는 것인데, 말 그대로 ‘예측’이다. 한 예를 보자. 

2017년, 우리가 잘 아는 두 패션기업이 IBM이 개발한 AI솔루션 ‘왓슨’을 도입한다. 왓슨은 농업부터 자동차 산업까지 광범위하게 적용되는데, 두 회사는 가격책정에 초점을 맞췄다.

각 품목별로 소비자 구매를 끌어내는 최적의 가격을 찾아내 경쟁력을 높인다는 목표였다. 결과는? 두 기업 중 한곳은 얼마 전 파산한 포에버21, 또 한곳은 실적 악화로 흔들리는 슈퍼드라이다. 스스로에 대한 과학적 진단 없이 자라 같은, 유니클로 같은, 한섬 같은, 휠라 같은, ‘1등의 시스템을 도입하면 2, 3등이라도 할 수 있다’는 발상의 종착지인 셈이다. 첨단기술로 소비자를 분석하고 트렌드 예측을 못한 것이 문제가 아니었던 것이다.         

카와이 타쿠 대표는 기고에서 기획 원가율, 정상판매 소진율, 할인판매 소진율, 재고 회전율, 이 4개의 핵심성과지표부터 제대로 관리할 것을 조언했다.

구체적으로 기본물 위주 브랜드는 제품 가치를 오래 유지할 수 있는 재고관리 기술에 투자하고, 유행 아이템 중심의 브랜드는 충성고객 비율을 높이라는 것이다. 가격경쟁을 하겠다면 첨단기술 수요 예측은 아예 필요가 없다. 그냥 5000원 할인쿠폰을 붙이면 그만이다.

‘체질개선’과 ‘고객 요구’ 사이에서 우리의 위치를 잡고 그에 맞는 디지털 도구를 선정할 수 있어야 한다는 뜻이다. 

빅 데이터 분석 자료와 인공지능 기술을 디자인, MD, 마케팅 업무에 단 한 번도 활용하지 않았다거나 앞으로도 하지 않겠다고 하는 기업은 이제 없다고 봐도 무방할 것이다.

다만 정도의 차이다. 물적 인적 자원을 가진 종합패션기업과 유통사들은 축적된 고객 데이터(방문 및 결제 자료)를 가지고 진작부터 고도화를 추진 중이고 ‘제조’를 하는 중소기업 다수는 학습 초기 단계다(디지털 네이티브는 제외). 상대적으로 대형 자사몰을 가진 종합패션기업은 훨씬 유리한 출발점에서 시작했다. 자사몰 회원 소비자DB, 기본 트래픽 분석 자료를 가지고 온라인 전용 브랜드 전개가 유리한 것이다.  

<구호플러스>

첨단기술, ‘적중률 높은 의사결정’ 위한 도구 

대표적으로 삼성물산 패션부문의 여성복 ‘구호플러스’를 꼽을 수 있다. ‘구호플러스’는 전략기획부서의 포트폴리오를 바탕으로 만들어진 브랜드. 패션연구팀(前 삼성패션연구소)과 함께 수집된 내외부 데이터 분석 자료를 가지고 시장의 흐름에 맞는 새 브랜드가 필요하다고 판단한 것.

곧바로 전담 그룹(팀 단위 보다 작은 소규모 프로젝트 인력이다)이 만들어졌고 포트폴리오 생산에 참여한 배윤신 그룹장이 론칭을 맡았다. 그리고 디지털, 유통 관련 업무 경력자가 아니라 타깃 고객으로 잡은 밀레니얼 세대, 88~90년대 생이 실무자들로 배치됐다. 첨단기술에 대한 이해보다 타깃 소비자군에 대한 이해를 우선순위에 두었기 때문이다.  

배 그룹장은 “빅 데이터를 얼마나 인사이트있게 분석해서 활용할 수 있는가의 문제는 필요하다, 아니다를 넘어 모든 사업의 필수 역량이 됐다”고 설명한다. 

“리테일에 있어 유통채널과 소비자 분석은 반드시 필요하고, 소비재라면 반드시 옷이 아니더라도 분석결과를 반영하는 것이 당연하다. 온라인만 필요한 것도 아니다. 다만 온라인은 고객데이터를 수집하고 성향을 파악하기가 수월해 유리하다.”

삼성물산 패션부문은 내외부 데이터를 광범위하게 수집하고 연구할 수 있는 장비와 프로그램, 인력풀을 가지고 있다.

‘구호플러스’의 경우 소비자의 니치한 취향을 파악하고, 아이템을 세분화 하는데 이를 필수적으로 활용한다. 예를 들어 온라인은 판매 타이밍 적중률이 중요한 만큼 수집 자료를 바탕으로 세밀하게 출시 주기를 연구하는 것이다. 졸업, 입학 시즌에 맞춰 아이템을 출시한다고 하자. 자사 AI프로그램에 모집단의 소스 데이터를 넣으면 타깃소비자가 필요로 하는 아이템은 트렌치코트와 재킷이고 2월 11일이 출시 적기라는 분석 결과가 도출돼는 방식이다. 배 그룹장은 이것이 적은 SKU로도 신선도를 유지하는 비결 중 하나라고 했다.    

온라인 커머스 사업에 전사적 자원을 총동원하고 있는 LF는 자사몰 ‘LF몰’을 기반으로 브랜드 론칭과 전용 상품을 개발해 성과를 내고 있다. 온라인 채널 판매 브랜드 ‘일꼬르소’는 아예 4명으로 갖춰진 올인원(AII in one)조직체를 갖추고 기획, 디자인 판매까지 담당하고 있다. 불필요한 인력 자원을 줄이고 소수 인력으로 제품 기획과 디자인에 집중하는 구조다.  

제품은 ‘인시즌’ 기획 방식으로 빠른 속도와 즉각적인 트렌드를 반영해 한 달간 판매할 상품을 미리 선정해 판매하는 전략을 취한다. 이는 LF몰의 구매자 행동 데이터를 비롯한 방대한 자원을 활용해 가능했다. 원·부자재 및 봉제 등 협력사와 시즌 준비 단계부터 기획, 디자인 그리고 생산에 이르기까지 모든 과정을 공유하고 있어 속도도 빠르다. 

작년 2월 온라인 기반의 스트리트 캐주얼 브랜드 ‘던스트’의 론칭 배경도 재밌다. ‘던스트’는 LF 정보실에서 직접 론칭한 브랜드.

정보실은 국내외 패션 트렌드를 수집, 파악해 각 사업부에 리포트를 제공하고 있는 부서다. 정보실은 패션업계 추세가 ‘온라인’ ‘스트리트’ ‘유니섹스’로 흘러간다는 국내외 데이터를 분석해 리포트를 만들었고, 리포트를 확인한 오규식 부회장이 직접 ‘던스트’ 론칭을 지시했다. 현재 ‘던스트’는 정보실 산하 사내 벤처 조직에서 운영 중이며, 추가 브랜드 론칭 계획도 가지고 있다.  

‘사람’과 결합되어야 힘을 발휘한다 

일상적으로 빅 데이터 분석, AI 솔루션을 활용하고 있는 이들도 “첨단기술은 도깨비 방망이가 아니다”라고 말한다. 결국 최종 의사결정은 사람이 하기 때문에 ‘인간의 감도’가 결합해야 데이터가 파워풀해진다는 것이다. 

배 그룹장은 “우리에겐 난립된 데이터를 정렬하고 가공할 수 있는 프로그램이 있고 이를 고도화하면 의사결정도 더 쉽고 빠르게 될 것”이라면서 “데이터 분석 자료는 의사결정 적중률을 높여주는 도구”라고 강조한다. 툴의 완성도가 브랜드 경쟁력과 정비례하는 것은 당연하다. 

시스템 고도화를 진행 중인 종합패션기업 외에 중소 전문기업은 어떤 디지털 혁신 모델을 세울 수 있을까.

사실 ‘디지털 혁신=온라인판매’라는 편협한 시각에 갇혀있는 기업을 종종 보게 된다. 인플루언서 마켓과 무신사가 폭발적으로 성장하자 그 대열에서 소외되지 않기 위해 ‘뭐라도 디지털스러운 시스템을 도입하고 보자’는 강박이 일어난 탓이다. 승산이 있는 것인지 따져보지도 않는(잘 모르기 때문에 따져볼 수도 없다) 접근은 위험하기까지 하다. 

디지털 시대를 이해하고, 밀레니얼 세대를 이해하며, 그들의 의사소통 방식에 따라 디지털 마케팅부서 중심인 조직혁신을 이루어 새로운 사업 모델을 구축했다고 하는 A사. 오랜 기간 의류 브랜드 사업을 했지만 액세서리 품목으로 눈을 돌려 자체 브랜드를 론칭했다.

이 브랜드는 가성비 좋은 핸드백(단일 모델)을 인스타그램에 띄우고 불어 홍보, 해외 셀럽, 인플루언서 PPL을 더해 입소문을 타고 국내뿐 아니라 해외에서도 금방 인기를 얻었다. 초기 디지털 마케팅의 성공에 한창 고무되었지만 거의 1년 가까이 시간이 흐르는 동안 뾰족한 후속 아이템 없이 정체 상태다. 이 브랜드의 사업모델이 된 B브랜드도 같은 전철을 밟았다.   

기술과 전문용어로 포장했다고 전략이 아니다. 진정한 디지털 전략은 패션기업의 기본 경쟁전략과 다르지 않다. 지금의 시장, 우리 회사의 경영환경을 바르게 분석해 타깃 소비자가 원하는 상품을 내놓는, 당연한 일부터 점검하자. 그리고 스스로에게 ‘우리가 소비자에게 제공할 수 있는 서비스가 무엇인가’라는 질문을 해본다. 

디자인 가치를 서비스하는지, 싼 가격을 서비스하는지, 최신 라이프스타일 트렌드를 서비스하는지 등. 카와이 타쿠 대표의 말처럼 ‘우리 회사에 반드시 필요한 이유’부터 찾은 후에야 디지털 혁신을 외칠 일이다.

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출처 : 패션포스트 / www.fpost.co.kr

승률 높이는 이커머스 브랜드 모델 (上)

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전통적 의미의 제조업을 영위해 온 패션기업이 온라인 채널에 적응하기란 여간 힘든 일이 아니다. 오너부터 실무자까지 손에 잡히는 물건을 만들어 번듯한 매장에 진열해 놓고 눈에 보이는 고객에게 판매를 하는 일에 익숙해져 있기 때문이다. 

백화점처럼 소비자를 모아주는 판매장을 주력 유통으로 해서 십 수 년, 수십 년 사업을 영위하며 덩치가 커진 기업 중, 온라인 채널을 겨냥한 새 브랜드를 내서 성공한 사례를 찾기 힘든 이유다. 진입시기가 디지털 네이티브와 비교해 한참 늦었을 뿐만 아니라, 기존의 시스템을 온라인 시장과 소비자의 변화 속도에 맞춰 유연하게 바꾸기도 어려운 탓이다.  

그러자 적지 않은 수의 제조 기업은 잘나간다고 하는 디지털 네이티브의 사업모델을 베껴 자사 시스템에 그대로 태우려 하기도 했다. 하지만 대여섯 명의 젊은이들이 모여 사장이자, 디자이너이자, MD이자, 경리이자, 아르바이트생의 업무까지 일인오역 정도는 해내는 스몰브랜드와 연매출 5000억 원을 올리는 회사가 같은 시스템으로 돌아갈리 없다. 

5000억 외형의 회사가 젊고 똘똘한 직원 다섯 명을 차출해 ‘온라인에서 젊은이들에게 인기를 얻는 스트리트 웨어를 만들라’는 미션을 주었다고 치자. 현재 온라인 패션시장 상황에 비추어 연매출 100억 원짜리 무신사 톱10 셀러를 만드는 것이 가장 성공한 그림이라고 할 수 있을 것이다. 무신사 톱 셀러로 오프라인까지 확장해 외형이 400억 원 정도로 성장한 C브랜드처럼 키울 수 있을지도 모른다. 

하지만 이런 결과는 가장 높은 기대치, 당연히 가장 확률이 낮은 경우의 수다. 연봉 5~6000만 원을 받는 인력 5명이 총무, 구매, 생산, 영업, 홍보 등 타 부서의 지원을 받아 3배수 넘기기도 힘든 마크업을 가진 외형 100억 원대 스트리트 웨어를 만드는 것이 5000억 기업에게 어떤 미래비전이 될까.  

우리의 사정, 전략에 맞는가? 

이 방식을 여전히 실험하는 기업도 있고 최근에는 사내벤처, 별동부대 형태로 시도하는 경우도 있다. 물론 2등 전략이 먹히는 것도 보았고, 아직 성공과 실패를 논할 단계가 아닌 사례도 있다. 중요한 것은 대전제, ‘우리 회사와 브랜드의 사정, 전략에 맞는 일인가?’를 검토, 검증 하였는가 이다. ‘리딩 기업, 브랜드의 비즈니스 모델을 그대로 적용했더니 성공적이다’라는 패션회사가 적어도 지금까지는 나오지 않았다.  

시장을 선도하는 브랜드, 우리보다 잘되는 경쟁사의 시스템과 사업모델을 도입하는 것은 사실 위험한 일이다. 시스템에는 코어 밸류, 즉 ‘어떻게 성공할 수 있었는지’가 드러나지 않기 때문이다. 카와이 타쿠 FRI&Company 대표(기업회생 컨설턴트/턴어라운드 매니저)의 말을 빌리자면 “유니클로 방식은 유통혁신을 이룬 유니클로 혼자만의 승부일 뿐”이다.   

그렇다고 ‘제조 기업’이 온라인 채널에서 젊은 소비자를 잡기 위해 시도하는 활동이 부질없는가 하면 그렇지 않다. 만들지 않고도 팔 수 있고, 누구나 ‘브랜드’를 띄울 수 있는 곳이 온라인이다. 진입장벽이 낮은 만큼 경쟁이 치열할 뿐이다. 

‘우리에게 맞는 방식’을 찾는 첫 발걸음이 무겁게 느껴진다면, 그건 스스로도 막연한 ‘완벽하게 준비된 상태’를 만들려고 하기 때문이다. 

<1905 갤러리아 압구정 팝업스토어>

‘본질’에만 충실하고 가볍게 시작하자

이희택 전 스탁컴퍼니 사업부장은 “욕심내지 말고 브랜드 컨디션과 운영 전략을 감안해 시작하고, 이후 데이터를 측정해 개선해 나가는 것이 훨씬 효율적”이라고 조언한다. 

자사몰을 구축한다면 꼭 필요한 인력, 꼭 필요한 디자인과 기능으로만 시작해 경험치를 쌓으며 개선해 나가면 된다는 이야기다. 단일 브랜드에, 재고가 소량이거나 내부에 웹 기획자 등 운영자가 없다면 에이전시에 의뢰하거나 외부몰 입점을 택하는 것이 낫다. 처음에는 매출에 매달리지 말고 적정이익률과 구축·유지·보수비용 대비 효율을 우선해 진행하라는 것.   

여성복 전문기업 린컴퍼니의 사례를 보자. 린컴퍼니는 디자이너 출신 오너가 백화점과 아웃렛몰을 주력 채널로 6개 브랜드를 운영하면서 2,000억 원대 외형을 이룬, 전형적 ‘제조 기업’이다. 동시에 동 업계에서 보기 드물게 올해로 5년째 온라인 전용 디자이너 브랜드 ‘누보텐’을 운영하고 있다. 올해는 기존 母브랜드의 아이덴티티를 이어 신규 온라인 브랜드 3개를 이달부터 여름까지 연이어 론칭한다. ‘린’의 디퓨전 라인 ‘위들린(Huit de lynn)’, ‘라인’의 ‘라인 스튜디오 원’, ‘케네스레이디’의 ‘디어K’다. 각각 독립된 모 브랜드 디자인실이 온라인 브랜드 기획도 책임지는 방식이다.

린컴퍼니 온라인사업총괄 권현정 경영관리본부장은 “‘누보텐을 시작할 때에도 그랬고 오프라인 매출 비중이 절대적인 상황에서 새로운 시도에 나선 조직이 주눅 들지 않도록 팀을 보호하는데 공을 들였다”면서 “새로움과 콘텐츠 확장성을 보여준다는 것이 본질이니까 (오프라인에서) 가벼운 프로젝트로, 통제받던 평효율의 틀을 벗어나 본질에 집중하는 시도”라고 밝혔다.  

지금 내수 온라인 시장에서 풀 컬렉션을 보여주겠다는 것은 욕심이다. 온라인에서 핫한 스트리트 웨어 브랜드가 대개 그렇듯, 타깃팅을 좁게 가면서 스타마케팅이건 이미지 메이킹이건 해서 특정 품목이 소비자에게 각인되면 카테고리를 하나씩 늘리는 방식이 대세다. 

MD는 압축적으로, 가격정책은 뚝심 있게

<구호플러스 20SS>

양산이 힘든 스몰브랜드의 한계도 있지만 리스크를 줄이면서 개선도 쉽다. 사입 기반의 저가 의류를 전개하는 디지털 네이티브거나 오프라인 브랜드가 온라인 채널로 확장한 경우를 제외하면, 시즌 당 300여개 스타일마다 재고를 쌓아놓고서야 온라인만의 이점을 살릴 수 없다.  

높은 완성도, 중고가 이상 가격대의 브랜드도 마찬가지다. 요즘 온라인에서 가장 세련되고 효율적인 MD를 보여주고 있는 여성복 ‘구호플러스’를 보자. ‘구호플러스’는 삼성물산 패션부문 여성복사업부가 작년 9월 여성 캐릭터캐주얼 ‘구호’의 세컨드 브랜드로 론칭했다. 25~35세 여성을 메인타깃으로 해서 자사몰인 SSF샵을 단일 채널로 전개 중이다. 

오프라인 매장을 운영하려했다면 1년여 기획, 품평 등등에 시간을 할애해 매장수와 규모에 맞는 대규모 SKU가 필요했겠지만 ‘구호플러스’는 자사몰 전개를 우선 원칙으로 해 모델 수를 압축했다. 평균적으로는 지난 추동시즌과 올 춘하시즌에 시즌 당 70모델, 120 SKU 정도를 전개한다. 일부 원부자재를 확보한 아이템은 반응생산도 한다. 

‘구호플러스’의 시그니처 핏(fit)인 ‘맥 코쿤’은 가을엔 트렌치코트, 겨울엔 코트로 만들었는데, 코트는 한 모델에 500장씩 판매가 됐다. 쿠폰할인, 시즌오프도 없었지만 론칭 첫 달만 3억 원의 매출을 올렸다.  

모델 수가 작으니 출고 주기가 늘어질까 염려는 하지 않아도 된다. ‘구호플러스’는 크게 8개의 프리, 메인시즌을 기획하고 한 달~한 달반 주기로 신상품을 그룹핑(grouping) 출고한다. 온라인 소비자는 적기구매 성향이 강해 오프라인보다 시즌에 인접해 출시하는데, 예를 들면 2월 초에 ‘프리 스프링 컬렉션’을, 3월에 또 다른 그룹핑 상품을 선보이는 방식이다. 업로드 일정도 언제나 ‘화요일 11시’로 원칙을 정해뒀다.  

‘구호플러스’ 배윤신 그룹장은 “출시시기의 타깃 고객 라이프스타일을 반영해 품목을 구성하고, 출시주기 연구는 오프라인보다 세밀하게 한다”면서 “적은 SKU지만 소비자가 원하는 것을 적기에, 필요 아이템을 매치해서 제안하는 것이 중요하다”고 말한다.  

또 ‘가격을 절대 흔들지 않는다’는 것이 브랜딩의 대전제라고 강조한다. 처음부터 가성비를 반영해 판매가격을 정함으로써 소비자가 원하는 가격소구, 신뢰와 만족도를 지켜준다는 것이다. 

‘모두를 만족시킬 순 없다’는 진리  

<위들린 2020 spring​>

좁은 타깃팅과 압축 MD로 중심을 잡고 시작하는 것은 패션종합기업(대기업)이건패션전문기업(중소기업)이건 시장 침투에 확실히 효과적 방식이다. 다시 린컴퍼니의 사례다.  

린컴퍼니가 한꺼번에 3개의 온라인 브랜드를 기획한데에는 ‘누보텐’의 학습효과 덕이 컸다.  ‘누보텐’은 2016년 6월 티저 사이트, 10월 공식 쇼핑사이트(자사몰)를 오픈했고 이어 네이버 디자이너윈도, 더블유컨셉, 29CM, SSF샵에 입점했다. 

사실 ‘누보텐’의 초기 3시즌 컬렉션은 별 반응을 얻지 못했다. ‘온라인과 오프라인 시장의 중간(between) 지대’ 쯤에 자리를 잡으려고 한 것이 문제였다. 두루 접근성을 확보하자는 의도였지만 소비자의 니치한(niche) 취향과도, 정작 내놓은 옷과 포지셔닝의 간극이 컸다. 

권 본부장은 “옷을 만드는 역량은 있는데 채널과 이용 소비자의 특성에 맞추지 못했다”고 분석한다. 오프라인에서는 브랜드 정체성이 드러나는 매장에서, 제품이 가장 돋보이게 해주는 디스플레이, 접객 노하우와 제품정보를 숙지한 훈련된 관리자가 소비자를 대면한다. 하지만 온라인에서는 소비자에게 설명할 수 있는 적정 툴을 이용할 줄 몰랐다는 것이다. 

린컴퍼니는 3년차에 들어서며 ‘진짜 디자이너 브랜드다운 옷’을 찾는 소비자에게만 집중했다. 매출 비중이 작아 배정하지 못했던 마케팅 비용에 투자했고 외부 전문가와도 손잡은 후 완판 상품이 나오기 시작했다. 

지금은 채널 당 월 1억 원 정도의 매출이 나온다. 전개 스타일 수와 물량, 매출 규모는 작지만 작은 조직, 연계한 사내 협업으로 적정효율을 낸다. 현재 소재 디자이너 1명, 스타일 디자이너 3명, 온라인MD 1명이 한 팀이다. 린컴퍼니는 각 브랜드 사업부가 구매, 생산부터 독립체산 시스템으로 움직이지만 ‘누보텐’의 샘플 제작과 생산에는 유기적으로 공조하고 있다.  

고객을 사로잡을 ‘단 하나’면 충분하다

<구호플러스 20SS>

배윤신 그룹장은 “구호플러스 상품기획의 본질은 ‘구호가 갖고 있는 장점을 밀레니얼 세대에게 준다’는 것”이라고 말한다. 여성 캐릭터 시장에서 확실하게 차별화된 핏(fit), 원 포인트 디테일, 깔끔한 실루엣 등 ‘구호’ 장점 가운데 밀레니얼 세대에게 소구하는 포인트를 ‘구호플러스’만의 에센셜 디자인으로 제안한다는 이야기다. 

조직구성도 배 그룹장을 포함해 디자이너와 기획MD, 총 7명이 한 팀을 이루고 있는데 다수가 88~90년대 생, 즉 밀레니얼 세대다. 팀 내에 디지털, 유통전문가가 없어도 타깃 시장에 대한 명확한 인지를 가지고 있는 인력이 더 중요하다고. 

기획방향이 ‘밀레니얼 세대’를 향해있으므로 가격정책, 홍보와 프로모션 등도 그에 철저히 맞췄다. 채널전략도 ‘밀레니얼 세대가 있는 곳으로 찾아 간다’는 것이다. 밀레니얼 세대가 선호하는 장소에 팝업 매장을 내는 것이 한 예다. 

론칭 당시에는 젊은이들이 선호하는 도산공원 에이디카페에 팝업스토어를 열었고, 작년 12월에는 현대백화점 판교점에서 팝업스토어를 열었는데 워낙 인기가 높아 2주 만에 1억3000만 원의 매출이 나왔다. 다음 달 초에는 프리 스프링 상품 출시에 맞춰 현대백화점 무역센터점에서 팝업스토어를 연다. 디지털 팝업스토어 개설도 검토하고 있다. 

배 그룹장은 “모 브랜드의 아이덴티티는 가져오지만 다른 타깃을 흡수하고, 다른 채널 마케팅을 펴는 독립 브랜드로 브랜딩해야 지속할 수 있다”고 설명한다.

“패션상품 이커머스 활성화 초기에는 공급자가 ‘싼 가격’을 내세웠고 소비자도 그에 따라 흘렀다. 하지만 이제 온라인 패션상품 소비자는 가성비는 기본이고, 브랜딩이 되는지 ‘가치’를 본다. 대형사, 모 브랜드의 후광도 있겠지만 그것이 ‘구호플러스’의 가치는 아니다. 우리의 역할은 온라인 매출도 올린다는 것이 아니라 밀레니얼 세대에게 어필하는 ‘구호플러스만의 가치’를 만들어내는 것이다.”​ 

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출처 : 패션포스트 / www.fpost.co.kr

원더유통 되려면 트렌드를 주도하라

Issue

기술의 발전 속도가 빨라지면서 유통 시장을 둘러싼 환경과 트렌드가 통째로 바뀌고 있다. 

이미 온·오프라인의 무한경쟁은 당연한 일이 됐다. 각 채널 간 차별화 전략과 서비스를 마련하며 생존의 몸부림을 치고 있다. 상황을 대변하는 소식은 차고 넘친다. 최근 보도된 몇 가지 주요한 이슈를 살펴보면 유통업계가 얼마나 치열하게 움직이고 있는지 드러난다. 

무신사와 배달의 민족

지난해 온라인 유통에서 가장 큰 이슈는 무신사와 배달의 민족을 꼽힌다. 

무신사는 지난해 11월 세계 최대 벤처 캐피탈 업체로부터 2000억 투자를 유치하면서 2조가 넘는 기업 가치를 인정받았다. 

신발 덕후 고등학생이 만들었던 커뮤니티가 국내 1위 온라인 패션 전문 쇼핑몰로 성장했다. 배달의 민족의 우아한 형제들은 독일기업 딜리버리 히어로에 4조 7천억 규모로 인수되면서 연말 핫이슈로 떠 올라왔다. 

오프라인 쪽을 살펴보면 온라인 유통과 경쟁하며 생존을 위한 다양한 시도들이 따랐지만 쉽지 않았다는 것과 양극화와 대형화가 이어지고 있다. 

대형마트가 위기라는 소식은 하루 이틀 된 이야기도 아니다. 이마트의 새로운 시도였던 삐에로쇼핑이나 일렉트로마트, 부츠의 부진은 오프라인 생존이 쉽지 않음을 보여주고 있다. 

이 같은 온·오프라인 유통업계의 이슈들은 새해 기업들이 생존을 위해 어떤 점을 간과하면 안 되는지 메시지를 던지고 있다.

첫째, 업계가 유통 트렌드를 주도하는 시대는 끝났다는 것이다. 이제 소비자가 트렌드를 주도한다. 무신사의 성장은 MZ세대의 취향과 쇼핑 환경을 제공을 바탕으로 급성장했다. 

럭셔리 산업계도 마찬가지다. 지난해 구찌의 부활의 배경에 MZ세대의 지지가 가장 큰 역할을 했다. 온·오프라인 유통업계는 MZ세대의 관심을 받지 못한다면 생존 경쟁에서 뒤쳐질수 있다는 것이 지난 한해 드러난 셈이다. 

소비자가 트렌드를 주도

배달의 민족의 성장 배경에도 MZ세대가 큰 역할을 했다. 물론 독일 기업에 인수되면서 배달의 민족이 게르만민족이 되었다는 원성도 따랐지만 성장이라는 틀에서 보면 대단한 결과다. 많은 기업이 MZ세대의 선택을 받기 위해 노력하지만 빠른 트렌드 전환과 기술의 발전 속도에 제대로 발맞추기가 쉽지 않다. 

실제 백화점을 시작으로 대형마트와 수많은 오프라인 유통 기업이 MZ세대들의 발길을 돌리기 위해 마케팅 투자를 확대하고 이종 기업 간 제휴와 협업으로 이슈 만들기에 정성을 들이고 있다. 

MZ세대가 중요한 이유는 그들의 구매력에 그치지 않는다. 이들이 구매 과정에서부터 발신하는 메시지와 행동이 전체 소비 트렌드를 주도 하고 있기 때문이다. 

끊임없는 혁신, 유통의 생존법칙

두 번째는 오프라인 유통의 생존법칙은 끊임없는 혁신에 있다는 점이다. 최근 백화점이나 대형마트의 변화가 이를 대변하고 있다. 

지난 1월 10일 신세계 영등포점 리빙관 1층에는 백화점 업계 최초로 식품관이 문을 열었다. 1층과 지하 1층 4,620㎡(1,400평) 규모의 식품관이 문을 열면서 백화점 1층은 명품과 화장품이라는 공식을 깼다. 시간을 두고 지켜봐야겠지만 일본과 대만처럼 디저트 시장과 문화가 성장한다면 오프라인의 새로운 성장 요소가 될 가능성도 높다. 

롯데백화점도 상권별 VR체험관을 조성하거나 키즈 카페를 확장하는 등 다양한 시도가 잇따르고 있다. 대형 마트도 장을 보는 곳이라는 이미지를 벗어던지고 있다. 

F&B 콘텐츠로 전국 유명 맛집을 모으거나 대형 휴게공간을 제공하며 커뮤니티 형태를 강화하고 있다. 문제는 온라인 채널로 유통의 주도권이 넘어가면서 자원이 많이 투입되어야 하는 오프라인의 특성상 대형업체가 아니면 쉽게 시도하기 어려운 일이는 점이다. 

작은 유통 기업이나 프랜차이즈 형태의 소형 점포의 차별화를 위한 자원 투자에 한계가 있다. 그럼에도 불구하고 해마다 발표되는 트렌드 리포트의 키워드만 쫓는 기업보다 자신만의 색깔과 특성을 만들고 트렌드를 주도하려는 오프라인 업체들은 돋보인다는 점이 유일한 희망이다. 

핫플레이스로 대변되는 성수동에 특색 있는 공간들을 선보인 아모레 성수나, 성수연방 그리고 패션업체들이 줄지어 들어가면서 자신들만의 색깔을 선보이고 있다. 

트렌드 리포트에 나오는 키워드들이 마케팅에 있어서 매우 중요하긴 하지만 트렌드 리포트에 실렸다는 점은 과거라는 것이다. 

소비자들은 과거에 연연하지 않는다는 점을 유의하고 트렌드를 주도하기 위해 고민해야 한다. 

세 번째는 기본기는 배신하지 않는다는 점이다. 많은 유통기업들이 시대의 변화와 소비자의 취향에 갈피를 못 잡고 흔들리고 있지만 기본기를 꾸준히 유지하는 기업들은 여전히 한 자리를 차지하고 있다는 점이다. 물론 기본기만 지킨다고 해결되는 것은 아니다. 트렌드만 쫓고 기본기를 등한시해서는 살아남기 힘들다. 

배신하지 않는 기본기

유통의 기본은 상품의 구색과 오감을 통한 체험, 물류다. 소비자는 트렌드도 주도하지만 이런 기본기를 잘 지키는 곳들에겐 쉽게 등을 돌리지 않는다. 동네 슈퍼마켓들 중에 살아남는 곳은 이 같은 기본기를 가장 충실하게 지켜주고 있다. 

또 사라져가는 서점들이 다시 독립 서점의 형태로 계속 생겨나는 이유 역시 대형서점들이 지켜주지 못하는 서적의 취향이나 오감과 같은 유통의 기본을 다시 생각하게 하는 것이다.

 츠타야가 한국 유통의 교과서처럼 회자되던 몇 년이다. 츠타야가 다양한 변신과 업태간 경계를 허물고 라이프스타일을 주도했다는 점이 벤치마킹의 요소이기도 했지만 츠타야를 찾는 이유는 츠타야 특유의 서적과 DVD 유통 체험이 그 근간에 있었기 때문이다. 

마켓컬리나 쿠팡이 온라인에서 두각을 나타낸 것도 가격과 배송이라는 유통의 기본에 충실했기 때문이다. 양극화된 시장에서 백화점은 고급화와 오감체험, 대형화를 통해서 생존하고 있고 다이소나 미니소 같은 생활잡화 유통업체들은 최저가와 다양한 구색력으로 소비자의 생활권 안으로 파고드는 전략으로 확대일로다. 

유통 트렌드 변화의 파고에도 기본기는 가장 중요한 생존비법이다. 올해 전쟁 같은 유통 환경 속에서 생존을 위한 업계와 마케터들의 몸부림이 눈에 띈다.

하지만 몸부림만으로 소비자의 선택을 받기에는 환경이 녹록치 않다.

속도라는 가장 무서운 환경이 가져온 양극화와 트렌드의 급변은 더욱 가속화될 것이기 때문이다. 그럼에도 불구하고 살아남기 위해서는 기본기를 지키면서 혁신을 지속해야 한다는 점이다. 말처럼 쉬운 일이 아니다. 생존과 변신을 동시에 요구받고 있으니 말이다. 

기본기 지키며 혁신해야 한다

이런 요구는 비단 일부 업계에만 해당하는 일이 아니다. 의식주 모든 분야가 이런 흐름에 휩쓸리고 있다. 거기에 가계소득의 양극화는 중간대 시장을 무너뜨리고 있어 더욱 힘들다. 한시라도 한눈을 팔기 어렵다. 

이제는 전쟁이라는 용어를 생각할 때 포탄이 쏟아지고 총알이 빗발친다는 생각을 한다면 이미 뒤쳐지는 것이다. 드론과 레이저, 인터넷이 전쟁이라는 이미지를 이미 바꿔 놓았다. 

유통이라는 단어도 단순히 흐르고 통하게 한다는 개념이 사라진지 오래다. 유통은 이제 라이프스타일이고 트렌드다. 트렌드를 주도하지 못하는 유통은 이제 유통이 아니다. 기본은 충실히 이행하면서 트렌드를 만들어내고 주도하는 유통업체가 되어야 2020 원더유통으로 회자될 것이다. 

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출처 : 패션포스트 / www.fpost.co.kr

패션, 새로운 투자처가 되다

Issue

투자에 대한 고정 관념의 변화

VC는 물론 중견 기업들도 투자에 참여

론칭해서 브랜드 키우는 것보다 훨씬 효율적

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투자자들에게 패션은 투자 기피 산업 중 하나이다. 투자해도 언제 원금을 회수할 수 있을지 가늠이 어렵기 때문이다. 투자 금액도 만만치 않다. 한두 푼 투자해서는 도움도 안 될 뿐더러 받는 이도 탐탁지 않게 생각하기 때문이다.

패션은 주기가 길다. 한번 제품을 만들어 손익을 내려면 최소한 1년은 한 바퀴 돌아야 한다. 더 오래 걸릴 지도 모른다. 촌각을 다투는 투자자들에게 패션 산업의 이 같은 특성은, 투자할 수 없는 여러 가지 이유가 된다.

한 VC 업계 투자자는 “패션에 투자 하겠다는 투자자들은 거의 없죠. 당장 수익을 낼 수 있는 IT나 플랫폼 등 미래 지향적인 사업에 투자하는 추세입니다”라고 말했다.

이처럼 말하던 투자자들의 생각은 작년을 기점으로 점차 바뀌고 있다. 패션도 돈이 되는 투자처가 되어 가고 있다. 속도 전쟁을 방불케 하는 온라인 브랜드들의 세상이 되면서 빠르게 매출을 올리고 투자금도 빠르게 회수된다. 규모도 어마어마하다. 거대 플랫폼들은 자신들의 가치를 평가받고, 그에 상응하는 투자를 받고 있다.

알게 모르게 패션 기업들과 브랜드들은 VC들로부터 투자를 받고 있다. 가능성을 보여주면 사업 시작과 성장, 지속가능을 위한 투자금을 받을 수 있다. 여기에 패션 기업들의 투자가 보태지고 있다. 투자사들이 아니어도 투자는 가능하기 때문이다. 돈 잘 버는 중견 이상 기업들은 좋은 투자처를 물색하고 있다. 론칭해서 돈을 벌기보다 가능성있는 브랜드에 투자하고, 투자금을 회수하는 것이 훨씬 낫기 때문이다. 패션 산업의 투자 구도가 바뀌고 있다.

패션과 자본의 결합

최근 패션 마켓의 이슈는 패션과 자본의 결합으로 집중된다.

젊은 콘텐츠 플랫폼 뿐 아니라 패션 기업에 이르기까지 거대 자본의 펀드사나 투자자들이 유입되면서 패션 비즈니스가 새로운 형태로 진화되고 있다.

무신사가 세계 최대 VC 세쿼이아캐피탈로부터 2천억원 규모의 투자유치에 성공하며, 유니콘 기업으로 발돋움했다. 플랫폼 스타일쉐어, 애슬레져 안다르와 뮬란 등도 외부 투자 유치에 성공, 사업 확장의 기폭제가 되고 있다.

이는 현재 진행형이다.

국내 패션 벤처들이 빠른 매출 성장세를 기록하면서 투자 업계의 관심이 증폭되고 있기 때문이다. 특히 많은 벤처캐피탈이 해외 시장에서 경쟁력을 갖추고 있는 패션 벤처들에게 적극적인 투자 러브콜을 보내고 있다.

무신사 파트너스 서승완 부사장은 “최근 패션 플랫폼과 벤처기업들에 외부 투자가 활발하게 진행되고 있는 것은 자본의 움직임에서 비롯된다고 볼 수 있다. 과거 IT, 바이오 등에 집약됐던 투자자들이 최근 소비재 마켓, 특히 패션이 회수가 가능한 시장이라고 여기고 있는 셈이다. 여기에 배럴, 토박스코리아의 IPO 성공과 온라인을 기반으로 한 패션 기업들의 고속 성장은 투자자에게 충분히 매력적인 요소다”라고 말했다.

패션 업계에 외부 투자 유치가 활발하게 진행되고 있고, 투자 받은 벤처기업들의 자금 회수도 빠르게 진행되는 모습에 자극을 받자 국내 패션유통 기업들도 적지 않은 변화의 바람이 감지되기 시작했다.

론칭보다 투자

물론 최근 패션 벤처 및 스타트업이 급부상하고 있고 외부 자금이 유입되고 있으나, 패션 기업과 스타트업이 자본으로 연결되어 사업화되는 경우는 드물다. 기존 패션 기업들은 좋은 콘텐츠에 투자하기보다 ‘인수’나 ‘소유’라는 접근 방식을 우선시 해왔기 때문이다. 그러나 지난해부터는 종전과 다른 분위기가 감지되고 있다.

패션업체들이 스타트업과 손잡고 사업 다각화를 시도하기 시작했다. 경기 불황과 인프라 부족 등으로 신규 사업을 추진하기 보다는 스몰 브랜드에 투자하는 사례가 패션 유통업계에 화두로 떠오른 것이다. 즉 유망 벤처기업과 손잡고 시너지를 내려는 움직임이 활발해 졌다.

업계 관계자는 “손쉽고 안전하게 사업 영역을 확장할 수 있기 때문이다. 신규 브랜드 출시에 최소 50~60억원이 소요되고 준비 기간도 만만찮다. 물론 성공을 장담할 수 없을 뿐 아니라 기존 인프라로는 젊은 감성을 충족시키기가 어렵다. 즉 스타트업이나 벤처투자와의 협력이 유리하다고 판단하기 시작했다”고 말했다.

대명화학에서 비롯된 벤처패션 투자

이 같은 투자의 대표적인 사례는 단연 대명화학을 꼽을 수 있다. 권오일 회장이 이끄는 대명화학은 패션플러스, 모다아울렛, 코웰패션, 케이브랜즈 등 대형 패션유통 기업의 인수를 발판삼아 스트리트 패션, 온라인 브랜드 등에 손을 뻗기 시작했다.

피스워커를 전개하는 PWD부터 키르시, 오아이오아이, 비바스튜디오, LMC는 물론 최근 지분을 확보한 유니폼브릿지에 이르기 까지 줄잡아 20여개 이상의 기업에 투자를 하고 있는 것으로로 알려지고 있다.

특히 패션플랫폼을 통해 ‘내셔널지오그래픽’을 전개하는 더네이쳐홀딩스에도 20억원의 금액이 투자됐고. 코웰패션은 석정혜 디자이너가 만든 핸드백 ‘분크’에 90억원을 투자했다.

가장 최근에는 슈즈멀티숍 ‘에스마켓’을 전개 중인 메가슈플렉스 에스마켓코리아의 지분 60%를 인수하며 슈즈 멀티숍을 계열사로 확보했다.

기업들의 인수는 회사를 소유한다는 것이 원칙이지만, 대명으로 인수된 업체들은 회사명도 직원들도 모두 그대로다. 대표를 보고 투자하기 때문에 경영권도 그대로 유지되는 것이 기본이다. 경영권을 지켜주면서 순수한 지분 투자이기 때문에 가능한 현상이다. 대명은 이렇게 국내 패션시장의 대형 투자 기업으로 부상했다.

대규모 투자 유치를 통해 유니콘 기업으로 등재된 무신사 역시 투자라면 대명화학에 결코 뒤지지 않는다.

무신사는 자금 수혈 파트를 전담하고 있는 무신사파트너스에서 투자 및 인수 사업도 별도로 진행하고 있다. 현재 무신사스토어에 입점된 온라인 브랜드를 포함 10여 곳 이상에 지분 투자가 이루어져 있는 것으로 알려지고 있다.

대표적인 사례는 ‘커버낫’이다. ‘커버낫’은 스트리트 캐주얼의 1등 브랜드로 성장하기까지 무신사의 지분 투자가 큰 몫을 한 것으로 알려졌다. 또 ‘내셔널지오그래픽’을 전개 중인 네이쳐홀딩스에 VC최대 투자 금액인 20억 원을 투자했으며 최근에는 에프앤에프와 무신사파트너스가 공동으로 각각 10억원의 금액을 ‘안다르’에 투자했다.

이 회사 관계자는 “돈을 벌기 위한 투자보다는 무신사스토어에 입점한 브랜드들의 내부적 성장을 도모하는 차원이 크다. 대명화학과 달리 경영권을 확보에 필요한 지분 인수가 아닌 VC 최대 금액인 20억원 미만에서 투자하는 경우가 대부분”이라고 말했다.

대기업도 투자 나선다

그동안 패션 업계에 투자가 미흡했던 대기업들도 온라인과 스트리트 브랜드들에 적극적인 투자를 펼치고 있는 대명화학, 무신사 등에 자극을 받아 시동을 걸기 시작했다.

이는 상호 시너지를 얻기 위한 방향으로 흘러가기 시작했다. 코오롱인더스트리FnC는 최근 온라인 기반의 2개 스트리트 브랜드에 투자했다.

이미 1개 브랜드는 인수 계약이 완료된 상태로 2월 초 공식 발표를 앞두고 있다. 코오롱은 향후에도 최근 신설된 프로젝트 그룹을 통해 젊은 감성의 브랜드에 투자를 감행할 계획인 것으로 알려졌다. 에프앤에프 역시 패션 기업 투자에 적극적인 모습을 보이기 시작했다.

지난해 말 무신사파트너스와 함께 ‘안다르’에 투자했고, 이 외에도 패션을 비롯한 뷰티 분야까지 적지 않은 투자가 이루어지고 있는 것으로 알려졌다.

이에 앞서 신세계인터내셔날은 지난해 패션 잡화 ‘로우로우’와 지분 투자 계약을 체결하기도 했다. ‘로우로우’는 무신사, 29CM 등에도 입점해 좋은 성과를 내고 있으며, 온라인에서의 좋은 반응에 힘입어 현재 플래그십스토어와 신세계백화점 등에 오프라인 매장을 운영 중이다. 일본, 독일, 중국, 호주, 태국, 대만, 싱가포르 등 13개국에 제품을 수출하고 있다.

향후 로우로우의 유통망 확장과 생산 및 물류 인프라를 지원해 세계적인 브랜드로 성장할 수 있도록 도울 계획이다.

이밖에도 삼성물산패션부문 역시 유명 온라인 쇼핑 플랫폼에 지분 투자가 이루어진 사실이 확인됐다.

케이투그룹 경영지원 본부 정용재 상무는 “지난해 말부터 패션 대기업 및 중견기업들이 패션 스타트업에 투자 유치가 활발하게 이루어지고 있다. 이는 대명화학이나 무신사의 투자 플랫폼이 세간에 알려지며 기폭제 역할을 했다고 보고 있다. 아직 투자에 대한 구체적 계획은 없지만, 괜찮은 브랜드나 플랫폼이 있다면 충분히 투자할 가치를 느끼고 있다는 것이 과거와 달라진 점”이라고 말했다.

따라서 올해부터는 국내 시장의 대형 패션 기업들도 슬슬 시동을 걸 것이라는 분석도 나왔다. 새로운 고객 확보에 한계를 겪고 있는 한섬이나 대현 등 여성복 전문기업과 자본력을 갖춘 스포츠, 아웃도어, 골프 등의 오프라인 중심의 기업들도 브랜드 투자 유치전에 뛰어들 것이라는 예상이다.

패션투자 1세대 태진인터내셔날, 시몬느

물론 패션 벤처나 플랫폼에 투자했던 패션 투자 기업 1세대는 태진인터내셔날과 시몬느를 꼽을 수 있다. 이들은 패션 기업들의 투자가 전무했던 시기부터 패션 펀드를 조성, 과감한 진행해 왔다.

태진인터내셔날은 모회사와 투자법인 LX인베스트먼트를 통해 공격적인 인수와 투자를 진행했다. 에스피알씨(SPRC)의 애슬레저 ‘슈퍼링크’, 맞춤셔츠 ‘스트라입스’ 등을 인수하거나 투자하기도 했으며 최근에는 라이프스타일 ‘트레블메이트’의 지분 90%를 250억원에 인수하며 큰 손임을 입증하기도 했다.

세계 1위 명품 핸드백 제조기업 시몬느는 계열사 시몬느자산운용PE을 통해 패션시장에 과감한 투자를 감해해 왔다. 지금은 엑시트(투자자나 창업자가 회사에 투입한 자금을 회수하는 것)가 됐지만 편집샵 원더플레이스에 300억원을 투자하기도 했다.

또 지난해 초에는 이랜드월드의 로이드(LLOYD)’와 ‘오에스티(O.S.T)’ 등 총 5개 브랜드 주얼리사업부에 재무적 투자자로 참여해 총 2200억원을 투자했다. 시몬느PE가 프로젝트 펀드로 1000억원 가량을 조달했고 나머지는 유안타증권이 인수금융을 제공하는 구조였다.

투자업계 관계자는 “최근 패션 업종이 투자 대상으로 각광받기 시작한데는 우리나라 벤처기업이 해외에 진출해 성공할 수 있는 몇 안되는 분야라고 생각한다. 경쟁력 있는 쇼핑몰이 모여 기업화를 이룰 경우 유니콘 기업 규모의 패션벤처가 나올 수 있을 것”이라고 설명했다.

투자는 새로운 비즈니스

투자는 새로운 비즈니스가 되고 있다. 패션에 투자하든, 패션이 투자하든, 투자를 받든 모두 비즈니스를 만들어내기 위함이며, 이는 곧 수익을 창출하게 된다. 물론 실패도 하지만 브랜드를 실패했을 때의 손해 보다, 적은 금액으로 투자했을 때 피해는 작고, 수익은 많을 수 있다. 한 군데 올인하는 것이 아니라 작게 작게 여러 군데 투자하는 것도 하나의 방법이다.

‘제품만 잘 만들면 된다’는 식의 마인드로는 성공하기 어려운 시대가 됐다. 흐름을 파악하고, 숲을 볼 줄 알아야 한다. 투자도 마찬가지다. 고생고생하면서 브랜드 하나 키우기보다 잘하는 친구들이 키워놓은 비즈니스에 투자하는 것이 낫다고 판단하고 있는 것이다.

투자자들이나 했던 일을 누구나 할 수 있게 되고, 새로운 시각으로 이를 바라보는 업체들이 많아지고 있다. 패션에 대한 투자를 새로운 시장을 만들고 있으며 그들에게는 하나의 수익 창출 모델이 되고 있다.

패션에 투자한 한 업체 대표는 “20억원을 투자해 4년 만에 투자 가치가 120억원을 넘었다. 돈만 넣고 아무것도 하지 않고 100억원의 수익을 낸 것이다. 패션 비즈니스의 특성상 순수익 5%를 내기가 어렵다.

100억 원의 수익을 내려면 연 매출 2천억원 규모의 브랜드를 운영해야 한다. 아무것도 하지 않고 돈을 버는 이보다 좋은 비즈니스가 어디 있겠나”고 말했다.

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출처 : 패션포스트 / www.fpost.co.kr

유통기업의 사업 다각화가 패션산업에 미치는 영향

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최근 몇 년간은 국내 패션대기업들의 수난시대였다.

굴지의 패션대기업들이 줄줄이 매각 되거나 브랜드를 연이어 중단하는 사태가 매년 벌어졌다.

패션기업이 유통기업에 인수되거나 브랜드 중단은 어제 오늘 일이 아니고 끊임없이 일어나는 패션 생태계의 자연스러운 현상 중 하나지만, 최근의 상황은 예전과 양상이 많이 달라졌다.

예전에는 패션기업들 내에서의 인수, 중단, 신규 론칭이 일반적인 모습이었다. 그것은 그들 브랜드의 DNA와 보유역량, 노하우가 축적된 결과물이기에 당연한 모습이었다. 패션기업들은 대략 세 가지 패턴으로 신규 브랜드를 진행했다.

첫 번째, 안정적인 시장이 예상되는 곳에 자금력과 조직력을 가지고 자체 브랜드로 진출하거나, 또는 해외 브랜드를 도입하는 방식이다. 두 번째, 자사가 전개하다 중단한 상표권을 재런칭하는 방식(이 경우 중단전과 조닝이 동일하거나 바꾸기도 한다)이다.

세 번째, 콘셉트가 차별화되어 있고 브랜드 로열티가 있는 개인 브랜드나, 톡톡 튀는 개성을 가진 브랜드를 인수해 새로운 영역으로의 확장하는 방식이다.

이 외에 아이디어가 넘치는 ‘개인’이 재기 발랄한(컨셉, 유통, 바잉 등) 신규 브랜드를 만들어 깜짝 등장하거나, 거대 공룡 외국 브랜드가 국내로 직진출하는 경우도 있었다.

이렇게 신규 브랜드는 태어나고, 생명이 다한 브랜드나 더 이상 기업의 이익에 기여하지 못하는 브랜드, 혹은 존재 의미가 없는 브랜드들은 철수를 하면서 브랜드 생태계는 이어져왔다.

<신세계백화점>

패션기업에서 유통기업으로 패권 이동

하지만 요즘은 브랜드 생태계의 주요 구성원이 ‘패션기업’이 아닌 ‘유통기업’이다. 유통기업 중에서도 백화점을 통해 패션과 밀접한 관련이 있는 롯데, 현대, 신세계가 그 중심이다. 이 국내 유통 기업들은 다양한 사업 다각화를 진행 중이다. 다각화의 일환 중 하나가 패션기업의 인수 또는 브랜드 론칭을 통한 패션산업 진출이다.

백화점 유통기업이 패션기업을 인수해 운영한다는 것은 양측 모두 큰 장점이 있다. 먼저 인수된 패션기업의 브랜드들이 가질 수 있는 장점은 다음과 같다. 첫 번째, 안정적인 자금력과 조직력을 꼽을 수 있다.

패션의 특성상 매출과 판매율이 좋을 때는 큰 이익을 기대할 수 있지만, 반대로 매출이 하락하거나 판매율이 낮을 때는 엄청난 손실을 감수해야 한다. 더불어 재고 가치하락으로 미래의 손실은 더욱더 떨어지기 마련인 위험성이 큰 사업이다.

그렇다면 브랜드 가치지향적인 전략을 실행하기 위해서는 장기간 지속적인 투자가 필요한데 유통기업의 자금력과 조직력은 브랜드 성장에 큰 역할을 할 수 있다.

두 번째, 유통망 확보를 통해 볼륨화와 안정화, 수익성의 향상을 기대할 수 있다. 패션기업 또는 브랜드들은 유통 확보가 최우선의 과제다.

양질의 유통 확보야말로 성장과 유지의 관건이므로 국내 브랜드들은 백화점의 유통으로 레버리지를 삼는 것이 중요하다. 1990~2000년대는 지방도시 가두점, 나들목 상권과 지방 쇼핑타운을 중심으로 유통의 확대를 도모할 수 있었지만 유통 3사가 백화점, 할인점, 아웃렛, 쇼핑몰 모두를 평정해버리고 온라인까지 진출하는 지금의 상황에서는 백화점의 도움이 절실하다.

세 번째, 백화점의 패션사업 진출 전략을 통해 시너지를 낼 수 있다.

지금까지의 상황으로 보면 백화점은 패션사업 진출을 위한 구체적인 전략과 마일스톤, 세부 계획을 수립한 것으로 보인다. 그렇다면 인수되는 패션기업과 브랜드로써는 그 전략에 맞춰 진행하면 될 일이다. 그럼 유통기업들의 입장에서는 어떠한 장점이 있을까?

첫 번째, 유통 기업들은 유통 사업뿐 아니라 콘텐츠를 확보함으로써 영역을 넓혀 매출과 이익을 증대시킬 수 있다.

출점할 수 있는 유통의 물리적인 숫자는 한계에 봉착했고, 백화점은 이미 실제로 성장율 마이너스를 기록하고 있다. 할인점도 상황은 마찬가지이며, 아웃렛 유통은 확대되고 있지만 점당 성장은 정체이다.

<현대백화점>

유통 기업 입장에서의 장점

쇼핑몰은 계속 확대되겠지만 그것 역시 국내 시장의 사이즈를 볼 때 곧 한계에 달할 것이고 결국 기업 간 점유율 싸움으로 갈 것이다. 그렇다면 이제는 그 동안 패션기업들이 가져갔던 콘텐츠 이익을 유통으로 가져오는 것이 이익과 매출을 확대시키는 방법이다.

두 번째, 유통기업들은 양질의 적절한 브랜드를 소유함으로써 유통 내 안정적인 브랜드 유지, 확보가 가능하다.

유통기업들이 브랜드 인수 경쟁을 하게 되면 타깃은 매출이 좋거나 가치가 높은 브랜드, 고객들이 선호하는 브랜드들이다. 이런 브랜드를 타 유통에 놓쳤을 때에는 자사 유통 내에 전개시키지 못할 수도 있다. 실제로 신세계는 스타필드 하남에 현대백화점의 한섬과 신경전 끝에 브랜드를 하나도 입점시키지 못했다.

이런 사례가 반복되지 않고 MD의 완성도를 높이기 위해서는 브랜드 인수를 통해 안전장치를 확보함으로써 타 유통기업 대비 주도권을 가져야 한다. 또한 경쟁이 치열한 이커머스 시장에서도 양질의 콘텐츠를 확보하는 것은 매우 중요하다.

세 번째, 유통기업들은 브랜드 운영에 대한 노하우를 습득할 수 있고, 기존에 가지고 있던 브랜드의 가치를 그대로 인수할 수 있다. 이는 유통에서 가질 수 없었던 패션 콘텐츠의 DNA를 수혈 받는 것이다.

더욱 고무적인 것은 유통기업들이 교육에 대한 투자 마인드가 있다는 것이다.

기존 패션기업들은 일부 대기업을 제외하고는 교육에 대해 매우 소극적이고 기본적인 투자만이 이루어졌다. 반면 유통기업들은 그들이 알지 못하고 갖지 못했던 분야에 대해 진출하고자 하는 의욕뿐 아니라 그 분야에 대해 공부하고 학습하려는 의지 또한 강하다.

심지어 패션기업보다 더 패션분야에 대해 기초부터 심화까지 세분화하고 개별 맞춤 교육을 실시하고 있다. 더 놀라운 것은 심지어 제조업 수준의 교육을 진행하고 있다. 기존 패션기업을 뛰어넘는 것은 시간문제로 보인다.

이렇듯 교육에 대해 투자하고 있기 때문에 유통기업이 국내 패션의 역량을 올려놓으리라는 것은 매우 자명하고 향후에도 긍정적인 역할을 감당할 것이다.

이제 유통기업은 단순히 유통만을 가지고 있는 것이 아니라 그 안의 콘텐츠까지도 보유함으로써 유통의 하드웨어와 소프트웨어를 모두 장악하고 있다.

지금까지 유통기업의 패션기업과 브랜드 인수에 대한 긍정적인 효과를 살펴보았다. 그렇다면 긍정적인 부분만 있을까? 모든 것에 좋은 것만이 존재하는 것은 아니다.

<롯데백화점>

패션산업의 다양성 저하

부정적인 면을 살펴보고 그 효과에 대해 종합적으로 검증해봐야 한다.

첫 번째로 살펴볼 것은 패션산업의 다양성 측면이다. 패션사업이라 함은 본디 크리에이티브한 감성을 가지고 자유롭게 경쟁하며 서로 충돌하고 그 가운데 새로운 것이 지속적으로 발생하면서 발전하고 변주해가는 사업 분야다.

경제상황과 소비 경기가 안 좋은 현재에는 새로운 패션기업이나 브랜드의 출현이 매우 조심스럽고 소극적인 것이 사실이다. 이러한 가운데 패션기업과 브랜드가 유통기업에게 인수되어 재편되고 축약되고 있다. 양적인 증가가 반드시 질적인 성장을 가져오지는 않지만 적어도 다양한 패션기업의 양적인 감소와 축소는 충분히 우려할 만하다.

패션기업과 브랜드가 유통기업에 인수되는 경우에 계속 유지 발전될 수 있는 가능성은 있지만, 너무 많은 브랜드가 소수의 유통기업에게 종속되는 것 또한 다양성의 측면에서 바람직하지 않다.

생명력 있고 생동감 있는 다양한 패션기업들이 사라지고, 소수의 거대 유통기업들에게 의해 운영되는 브랜드들과 종속 기업들만이 남아있는 국내 패션산업의 획일화된 모습은 산업 발전에 기여할 수 없기 때문이다.

다행인 것은 한섬과 톰보이의 사례에서 보듯이 유통기업의 패션기업 인수는 재무적인 측면에서 큰 성과를 보여주었다. 브랜드의 가치가 기업의 정교한 매니지먼트 능력과 함께 시너지를 일으켜 큰 이익을 냈고, 이는 패션과 유통의 조합을 통한 성공이라는 신화를 쓰기에 충분했다. 이는 앞으로 이와 같은 형태의 유통과 콘텐츠 결합의 기업구조 모델이 계속되리라는 것을 가능케 한다.

하지만 ‘한섬의 브랜드 가치가 이전과 동일하게 유지되고 있는가? 패션을 선도하는 국내 최고 브랜드로서의 아이덴티티가 지켜지고 있는가? 앞으로도 계속 국내 패션을 리드하는 혁신적인 모습을 계속 보여줄 수 있을까?’라는 문제에 대해서는 의견이 엇갈린다.

그 동안 쌓아왔던 브랜드 가치를 현대백화점이 조직적이고 시스템적인 경영을 통해 과실만을 취하고 있는 것일 뿐이라는 비평도 있다. 현대백화점 인수 이전의 한섬이 보여주었던, 한국 패션을 선도했던 차별화된 문화와 가치, 혁신이 앞으로도 지속될 수 있을지는 여전히 의심스럽다는 의견도 있다.

현대백화점과 한섬의 사례는 시너지냐 소진이냐를 두고 아직은 좀 더 지켜본 뒤 결론을 내야 할 문제이다. 하지만 경영상의 수치를 놓고 볼 때 확실한 것은 유통 기업 피인수를 통해 인수된 패션브랜드는 날개를 달았고 화려한 약진을 하였다.

이 결과를 본 다른 유통기업들도 경쟁에 적극적으로 뛰어들 것이라 예측하는 것은 당연하다. 아마도 당분간 이러한 추세는 계속 이어질 것이고, 인수에 참여하는 유통기업도 백화점 뿐 아니라 다양한 유통기업들로 확대될 것이다.

수익 안 나면 언제든지 매각

두 번째는 패션브랜드의 지속성 여부이다. 패션기업들이 갖고 있는 노하우와 내재된 DNA가 유통기업에 잘 접목되어서 새로운 생명체로 재탄생 할 수 있느냐는 좀 더 시간을 가지고 지켜보아야 한다. 만일 서로간의 융합이나 접합이 잘 이루어지지 않고 실패로 끝난다면 패션산업의 정체 혹은 퇴보를 가져오리라는 것은 불 보듯 뻔하다.

기업은 매출과 손익의 필요에 의해 인수합병을 진행하지만 이 논리는 반대의 경우도 똑같이 적용된다. 패션기업과 브랜드가 손익이 나지 않거나 효율이 떨어진다면 언제든 매각할 수도 있다는 뜻이다. 결국 브랜드 DNA와 축적된 노하우는 필요하지만 그럼에도 효율과 손익을 우선시할 수밖에 없다.

LVMH의 사례에서 보듯이 수많은 명품들을 인수했어도 전통과 가치제고보다는 손익과 효율이 여전히 기업 운영의 중심이 될 수밖에 없는 것이 기업의 생리다. 명품의 공격적인 유통망 확대와 중국시장 전개 등에서 우리가 확인할 수 있는 사실이다.

오너가 시작부터 직접 모든 것을 일구었거나, 아니면 가업으로 이어져 내려온 브랜드는 손익과 효율보다 명예와 전통을 우선시하는 문화가 깃들어 있다. 오너는 비록 어렵더라도 경영의 논리만으로 매각을 결정하지는 않는다. 그 브랜드가 지속되고 성장하기를 바란다.

중요한 것은 브랜드의 정체성이 무엇이냐, 어떻게 일관성을 유지할 것이냐, DNA를 어떻게 심어 고객들에게 각인시키느냐가 주요 관심사이다. 하지만 유통기업의 전문경영인이 브랜드를 바라보는 시각은 오너가 운영하는 패션기업과 브랜드는 그것과 다를 수 있다.

유통기업이 패션기업 혹은 브랜드를 인수한 후에는 브랜드의 오너쉽이 자리 잡아야 한다. 패션은 단순히 소비하는 대상, 수익을 위한 대상이 아니라 우리의 감성을 흔들며 정체성을 표현하고 자아실현을 위한 도구로써 역할을 하기 때문이다. 적어도 ‘패션’은 우리의 정서와 문화이다.

이 부분은 손익의 판단만이 아닌 경영자의 문화에 대한 이해를 필요로 한다. 이를 이해할 수 있는 패션경영인이 있어야 한국 패션산업이 발전할 수 있다.

<티파니앤코 매장>

독과점의 문제

세 번째는 유통의 콘텐츠 점유 비율의 문제이다.

유통이 자사 패션 콘텐츠를 확대하는 것은 일정 부분까지는 긍정적일 수 있다. 하지만 그 비율과 범위는 고민을 해보아야 한다. 이랜드리테일의 사례에서 그 중요성을 볼 수 있다.

이랜드리테일은 이랜드가 보유한 브랜드만으로도 점포를 거의 채울 수 있다. 이것은 그룹사 전체로 본다면 매출, 이익, 운영에서 긍정적인 부분이 있다. 그러나 이랜드 유통의 콘텐츠 다양성을 해치는 결과로도 작용한다.

자사 유통에 자사 브랜드가 대다수를 점하고 있다면 그것은 유통에도 브랜드에도 모두 좋지 않은 영향을 미친다. 유통은 다른 브랜드를 유치할 수 없고, 유통의 브랜드는 다른 유통에 진출할 수 없다.

다양성이 떨어지고 고객에게 선택권을 줄 수 없는 유통은 의미가 없다. 상호간의 시너지가 단숨에 상호 몰락으로 갈 수도 있다는 뜻이다. 유통기업이 손익과 시너지, 효율을 극대화할 수 있는 최적의 콘텐츠 점유비율을 찾아 유지해야 한다.

지금까지 유통기업의 패션기업과 브랜드 인수에 대한 다양한 내용을 살펴보았다. 그것을 통해 유통기업의 패션산업 다각화가 어떠한 영향을 미치고 어떤 긍정적인 면과 부정적인 면이 있는지, 그리고 보완되어야 하는 것이 무엇인지 알아보았다.

유통기업의 패션기업과 브랜드 인수를 통한 다각화는 앞으로도 계속될 것이다. 이제는 패션기업과 패션전문가만이 브랜드를 론칭하고 운영하는 시대가 아니다. 다양한 플레이어가 패션산업에 들어와서 경쟁하고 있다.

패션기업도 유통기업도 개인 패션 브랜드도 모두 패션산업 생태계에서 자신의 모습을 상황에 최적화하며 살아남기 위해 끊임없이 변화하며 적응해 나가는 것이 필요하다.

유통기업이 더욱 적극적으로 패션브랜드를 전개하고 패션 비즈니스의 영역을 확장하길 기대한다. 그 기대는 유통기업들이 한국의 패션산업을 역동적인 모습으로 발전시키고 풍성한 콘텐츠를 많이 만들어내길 바라는 마음 때문이다. 그리하여 한국의 패션이 글로벌 무대에서 주역이 되길 희망한다.

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출처 : 패션포스트 / www.fpost.co.kr